5.1. Onze mensen
Na een lange lockdown gingen we begin 2022 weer open. Het was soms nog zoeken naar een nieuw evenwicht in de samenwerking, zeker met alle mogelijkheden die het hybride werken ons brengt. Al waren we voor corona ook al gewend om tijd- en plaatsonafhankelijk te werken. Deze vrijheid werd door medewerkers dan ook gewaardeerd. Anderzijds was er vanuit de organisatie ook de roep om wat meer kaders. Deze zijn uitgewerkt in een normen & waarden-set, waarover we met elkaar het gesprek hebben gevoerd. Afspreken én aanspreken is hierbij een aandachtspunt.
Maatwerk voor medewerkers
Later in het jaar kregen we signalen vanuit de organisatie dat een aantal medewerkers het moeilijk had als gevolg van de stijgende (energie-)kosten en hoge inflatie. Dit is een breed maatschappelijk probleem en het baarde ons zorgen ten aanzien van de gezondheid van medewerkers, het werkklimaat en daarmee de continuïteit in de bedrijfsvoering. We kozen voor maatwerk. Want als we voor onze bewoners niet aan de zijlijn blijven kijken, doen we dat uiteraard ook niet voor onze medewerkers. Hoe hielpen we?
- Leidinggevenden gingen in gesprek met medewerkers.
- We stelden budgetcoaches beschikbaar.
- Medewerkers konden terecht bij een interne commissie.
Extra teamleiders
Gezien alle ontwikkelingen was het extra belangrijk aandacht te besteden aan het welzijn van onze collega’s. Hier spelen leidinggevenden uiteraard een grote rol in. Gezien de grote span of control van de managers volkshuisvesting voegden we in 2022 daarom ook teamleiders toe aan de diverse regio-organisaties.
Werven van medewerkers
We hadden veel aandacht voor het aantrekken van collega’s (arbeidsmarktcommunicatie) en behoud van medewerkers (talentontwikkeling het nieuwe werven). We positioneerden ons nadrukkelijker in de markt. Het vertrekpunt van onze arbeidsmarktcommunicatie is onze missie: bijdragen aan goed samenleven, vertaald naar werken bij Portaal: Bij Portaal doe je werk wat ertoe doet! Je levert een positieve bijdrage aan onze maatschappij (purpose).
Behoud van medewerkers
In het kader van behoud van onze medewerkers zijn er diverse initiatieven tot stand gekomen of voortgezet. Denk aan een leergang persoonlijk leiderschap (de 3e editie), Jong Portaal en de Week van medewerkersgeluk. Daarnaast gingen we in gesprek over de uitkomsten van het medewerkersonderzoek.
Medewerkersgeluk
In 2022 gingen we een samenwerking aan met Ehero, het onderzoeksinstituut van de Erasmus Universiteit Rotterdam dat zich bezighoudt met medewerkersgeluk. Zij hebben de data van het medewerkersonderzoek geanalyseerd en in beeld welke voorspellers van geluk aanwezig zijn. In 2023 gaan we hier dieper op in.
Fusie VOC
Het jaar 2022 stond ook in het teken van de fusie tussen VOC en Portaal. Deze fusie heeft de nodige tijd en aandacht gevraagd, maar was wel volledig in control. Frits Cambier van Nooten, directeur VOC hierover:
‘In verschillende werkgroepen zijn we het hele jaar bezig geweest met de feitelijke voorbereiding voor de fusie per 1 januari 2023. Naast het formele traject met de OR, huurdersorganisaties, Autoriteit woningcorporaties en het WSW was het vooral een intern gerichte operatie. De twee administraties gingen samen, de secundaire arbeidsvoorwaarden moesten geharmoniseerd worden en het moest allemaal werken in een nieuwe automatiseringsomgeving.
En omdat de fusie op zich natuurlijk niet direct leidt tot een verbeterende samenwerking, kozen we ervoor om een afzonderlijke werkgroep in het leven te roepen rond Organisatie & Cultuur. De centrale vraag was: hoe gaan we samenwerken vanaf 1 januari 2023 als we echt weer één zijn?
De fusie is glansrijk gelukt. Binnen de tijd, binnen het budget en binnen de gestelde doelen! Naast de “technische” kant van de fusie gaat het er nu vooral om dat we nog meer samen optrekken om onze bewoners van dienst te zijn.’
Ontwikkeling aantal medewerkers en fte’s
In 2022 zijn 100 medewerkers ingestroomd en 78 medewerkers uitgestroomd. Eind 2021 hadden we 523 medewerkers. Op 31 december 2022 waren dat er 539 (503,97 fte). 55 medewerkers stroomden intern door naar een andere functie.
Ons verloop was 13 procent. Het gemiddelde verloop in Nederland is in vergelijking tot 2021 met 3 procent toegenomen: van 17 procent in 2021 naar 20 procent in 2022. Hier zit Portaal met 13 procent dus onder.
Gezien de fusie met VOC per 1 januari 2023 hebben we ook naar het aantal medewerkers van VOC gekeken. Hier was de uitstroom in 2022 (40 medewerkers) wat hoger dan de instroom (32 medewerkers). In totaal had VOC op 31 december 2022 268 medewerkers (259,67 fte).
Verzuim
Het verzuim was in 2022 vrij hoog. Het schommelde organisatiebreed rond de 7 procent. Per bedrijfsonderdeel zijn er wel verschillen. Het hoge verzuim zagen we ook landelijk terug. Corona speelde deels een rol, maar het lijkt er ook op dat onze weerstand na de coronaperiode een stuk lager is. Denk ook aan de griepepidemie aan het eind van 2022. Dit in combinatie met een hoge psychische belasting door in- en externe factoren heeft ons doen besluiten extra interventies in te zetten op preventie én het ontwikkelen van een gezamenlijke taal- en verzuimbegeleiding. De interventie Kwaliteit van Arbeid die succesvol was bij het KCC (het verzuim ging van 20 naar 5 procent) zetten we vanaf 2023 op meerdere plekken binnen de organisatie gefaseerd in.
Ondernemingsraad
2022 stond voor de medezeggenschap in het teken van de fusie met VOC. Al in het voorjaar was er een eerste bijeenkomst om elkaar te leren kennen, verwachtingen uit te spreken en na te denken over de inrichting van de medezeggenschap na de fusie. Besloten is verder te gaan met alle medezeggenschappers. De ondernemingsraden hebben niet gewacht tot de fusiedatum met integreren, maar zijn al na de zomervakantie gestart in de nieuwe samenstelling.
Aan het kernteam van de OR zijn drie leden toegevoegd vanuit de OR van VOC. De overige leden van de OR van VOC zijn toegevoegd aan het supportteam. De ondernemingsraden hebben afzonderlijk advies uitgebracht over de fusie en zijn daarna gezamenlijk aan de slag gegaan met de advies- en instemmingaanvragen voortvloeiend uit de harmonisatie van de arbeidsvoorwaarden. Er zijn nog vervolgbijeenkomsten geweest waarin afspraken gemaakt zijn over de werkwijze, de ondersteuning en de taakverdeling binnen de OR.
De OR overlegt regelmatig met het bestuur, de manager HRD en de bestuurssecretaris. Er wordt snel geschakeld en de lijnen zijn kort. Ook dit jaar was er een overleg met de RvC en werd de bedrijfsarts uitgenodigd om een vergadering bij te wonen en te spreken over het verzuim.
De strategische sessie ging dit jaar over psychologische veiligheid en over ‘uitspreken, afspreken, bespreken en aanspreken’. Boeiende onderwerpen die op een interactieve manier besproken zijn en goede tips opgeleverd hebben.
De koffie-uurtjes, die de OR op iedere vestiging organiseert, werden over het algemeen goed bezocht. Een kans voor de OR om te vertellen welke onderwerpen er actueel zijn en ook om informatie op te halen bij de collega’s.
De OR heeft geadviseerd over de benoeming van het nieuwe lid van de raad van bestuur en over het toevoegen van de functies van teamleider aan de regio-onderdelen.
5.2. Onze organisatie
Organisatie en governance
We kennen een platte organisatie: de verantwoordelijkheid ligt zo dicht mogelijk bij de operatie. Zo kunnen we snel inspelen op de behoeften van bewoners en belanghebbenden.
We worden bestuurd door een raad van bestuur, die uit twee leden bestaat:
- Sander Heinsman (voorzitter)
- Arjel Woudstra (lid)
Sander en Arjel zijn samen verantwoordelijk voor het gevoerde beleid en de (financiële) resultaten. De taken en verantwoordelijkheden van het bestuur staan in het bestuursreglement. De portefeuilleverdeling tussen de bestuurders is gebaseerd op de profielschets van de raad van bestuur. Sander richt zich op de volkshuisvestelijke strategie en de externe vertegenwoordiging. Arjel houdt zich bezig met financiën, bedrijfsvoering en vastgoed.
De tactisch operationele aansturing ligt bij het Portaalbrede managementteam, het zogenaamde Tactisch Integraal Portaal (TIP). Het TIP bestaat uit vertegenwoordigers van de verschillende bedrijfsonderdelen.
Besluitvorming en sturing
Besluitvorming over de volgende onderwerpen vindt plaats in het bestuursoverleg:
- strategische onderwerpen
- investeringsprojecten
- treasury
- governance
- onderwerpen die voortvloeien uit de statutaire bevoegdheden van het bestuur
Besluitvorming over tactische, bedrijfsonderdeel overstijgende onderwerpen vindt plaats in het TIP. Het TIP controleert ook de integraliteit van de bedrijfsvoering. De dagelijkse leiding ligt in handen van de managementteams van de bedrijfsonderdelen.
Jaarlijks sluiten bedrijfsonderdelen en bestuur een managementcontract af, waarover de managers eens in het tertiaal rapporteren. De voortgang op de bedrijfsvoering wordt besproken in het TIP, de voortgang op de strategische doelen wordt besproken met het bestuur. Daarnaast vindt tweemaal per jaar een interne controle plaats van onze belangrijkste hoofdprocessen.
Besluitvorming over vastgoedbeslissingen
Besluiten over investeringen worden, zoals statutair bepaald, genomen door het bestuur. Het bestuur houdt zich bij het nemen van investeringsbeslissingen aan de regels hierover in het investeringsstatuut. Hierin is de regelgeving uit de Woningwet verwerkt. Het vragen van goedkeuring aan de raad van commissarissen gebeurt op momenten die we hebben vastgelegd in het nieuwbouw- en renovatieproces. Het bestuur krijgt hierbij advies van de investeringscommissie, genaamd VoorPortaal. Deze toetst de voorstellen voor vastgoed(des)investeringen aan de portefeuillestrategie, het investeringsstatuut, de financiële projectnormen en het inkoop- en contracteringsbeleid voor het aanbesteden van vastgoedinvesteringen. Conform het investeringsstatuut verantwoordt het bestuur zich via de tertiaalrapportage aan de raad van commissarissen, ook als het bestuur afwijkt van het advies van VoorPortaal.
Portefeuillestrategie
In de portefeuillestrategie vertalen we onze maatschappelijke doelstellingen naar ons vastgoed voor de komende tien jaar. Het geeft richting aan onze ambitie op beschikbaarheid, betaalbaarheid en kwaliteit/duurzaamheid. De portefeuillestrategie kent een uitwerking per deelportefeuille, het zogenaamde portfolioplan. Per regio laat het portfolioplan zien welke activiteiten worden uitgevoerd om de gewenste portefeuille te krijgen, zoals nieuwbouw, verkoop en renovatie. In de portfolioplannen zijn wijken benoemd waar we de komende jaren extra op inzetten samen met gemeenten, bewoners en zorg- en welzijnsorganisaties. De portfolioplannen zijn de basis voor het activiteitenoverzicht aan de gemeenten en de daaruit voortkomende prestatieafspraken.
Op complexniveau komen de volkshuisvestelijke en vastgoedopgave samen in de complexbeheerplannen. Deze plannen geven aan welke ingrepen nodig zijn in onze complexen en of de exploitatie voldoende op orde is. Bijvoorbeeld door de beoogde doelgroep of het huur- of onderhoudsbeleid bij te stellen. Als een grotere ingreep nodig is, volgt een projectvoorstel dat moet voldoen aan de kaders uit het investeringsstatuut.
In 2022 hebben we de nationale prestatieafspraken en de regionale woondeals vertaald naar onze opgave tot en met 2030. Hier hebben we met de Rijksoverheid, gemeente, provincie, ontwikkelaars, andere corporaties, huurdersorganisaties en andere betrokken partijen veel overleg over gevoerd. We willen dat het niet blijft bij intenties. Belangrijk is dat we met elkaar de benodigde voorwaarden scheppen. De gedeelde opgave kunnen we alleen samen oplossen. Daar maken we met elkaar concrete, wederkerige afspraken over.
We gaan onze nieuwbouw verdubbelen, versnellen de verduurzaming bij onder andere complexen met E-, F-, en G-labels, beperken de huurstijging en verlagen de huur voor de laagste inkomens. Met onze programma’s voor passend wonen, inclusieve buurten, duurzaamheid en de uitvoeringsorganisatie hebben we op veel beleidsvelden een plan van aanpak opgesteld. In 2023 gaat dit landen in de update van de portefeuillestrategie.
