5 Hoe werken we aan goed samenleven?

Zagen we in 2020 nog een flinke toename van personeel in loondienst (door autonome groei en meer medewerkers in dienst in plaats van inleen), in 2021 is dit nagenoeg gelijk gebleven. Hoewel we er in slagen het gros van onze vacatures naar tevredenheid in te vullen, is de krapte op de arbeidsmarkt voelbaar. In sommige situaties duurt het langer voordat vacatures zijn ingevuld en de respons op vacatures loopt terug.  

Het verzuim voor 2021 kwam uit op 5,62 procent, een lichte daling ten opzichte van 5,84 procent in 2020. Kijken we naar de verzuimcategorieën dan zien we een stijging bij het kort verzuim (1 t/m 7 dagen) en een daling bij het middellang (8 t/m 41 dagen) en lang verzuim (42 dagen of langer). Hoewel in de laatste maanden van 2021 een toename is te zien van het langdurig verzuim, daalt deze over het gehele jaar bekeken. In 2020 nam het langdurig verzuim nog toe in vergelijking met het jaar daarvoor. 

In de eerste maanden (januari t/m april) was het verzuim aanmerkelijk lager dan in de vergelijkbare periode van 2020 omdat door de beperkende coronamaatregelen een griepepidemie uitbleef. In T2 (mei t/m augustus, voor verzuim doorgaans laagseizoen) zakte het verzuim minder dan in voorgaande jaren. In T3 (september t/m december) steeg het verzuim aanzienlijk ten opzichte van T2, met name dus door langdurig verzuim. Naast een normale seizoensinvloed - hoger verzuim gedurende de herfst en met name winterperiode - lijkt corona hier zijn tol te eisen; uitval wordt langduriger en mensen hebben meer tijd nodig voor herstel richting werk. 

Voor de verzuimbeperking bij het KCC startten we in T2 een aanvullend traject met behulp van een externe partij waarvan in T3 de eerste bevindingen zijn uitgebracht. In T1 2022 starten we met de voorgestelde verbeteracties.

Het blijft enigszins koffiedik kijken welke factoren bijdroegen aan de verlaging van het verzuim. Een verlaging tegen de stroom in want in veel organisaties liep het verzuim vorig jaar juist op. Met verhoogde aandacht voor preventieve signalering en interventies en met het geven van ruimte voor eigen invulling, proberen we het langdurig verzuim naar beneden te krijgen. We werken in de driehoek bedrijfsarts, leidinggevende en HRD-adviseur met de verzuimende collega’s aan herstelmaatregelen en werkhervatting. In die driehoek is ook aandacht voor preventie. Ook bevorderen we de verbinding binnen teams en de aandacht voor elkaar. We stimuleren een open en veilig klimaat waarin eventuele uitval van medewerkers eerder herkenbaar en bespreekbaar wordt zodat tijdig de juiste interventies kunnen plaatsvinden.

De ondernemingsraad (OR) bestaat uit 5 kernleden en 7 supportleden. Een van de kernleden stroomde, na zich jaren ingezet te hebben voor de medezeggenschap, uit. Een van de supportleden stroomde door naar de kern-OR en een trainee versterkt nu het supportteam. De werkwijze van de OR is geëvalueerd. Dit resulteerde in een kleine aanpassing in de werkwijze. Supportleden willen zich inhoudelijk meer verdiepen in onderwerpen. Kern- en supportleden vormen daarom nu koppels die onderwerpen voorbereiden en bespreken met de kern-OR.

De tweedaagse training ging dit jaar door. We keken samen hoe je collega’s aan kan spreken en wat de voorwaarden zijn om dit effectief te doen. Er komt nog een vervolgsessie met het bestuur over dit onderwerp.

De OR overlegt regelmatig met het bestuur, de manager HRD en bestuurssecretaris. Er wordt snel geschakeld en de lijnen zijn kort. Ook dit jaar was er een overleg met de RvC. De strategische sessie is vanwege corona uitgesteld. De jaarlijkse bespreking met de bedrijfsarts ging online door.

Op verzoek van de OR namen HRD, OR en de bedrijfsarts het ziekteverzuimbeleid onder de loep, omdat de OR zich zorgen maakt over het hoge verzuim. De focus lag op het voorkomen van uitval. Conclusie is dat het samenbrengen van bestaand beleid en de focus leggen op wat iemand vooral wél kan, bijdraagt aan het terugdringen van verzuim. Eind 2021 is een onderzoek naar het hoge verzuim bij KCC afgerond. Bevindingen en adviezen zijn met de OR besproken. De OR blijft betrokken bij het opgestelde actieplan.

Er is advies gevraagd over het samenvoegen van de afdelingen Werkstijl en HRD. De OR adviseerde om de afdeling Werkstijl als aparte afdeling te laten bestaan. Dit advies nam het bestuur niet over. De afdelingen Werkstijl en HRD zijn nu samengevoegd. In gesprekken met het bestuur bleek dat de intenties dezelfde zijn, maar dat er verschil van inzicht is over de realisatie. In de loop van 2022 vragen we de medewerkers hoe zij de samenvoeging ervaren.

Thuiswerken en de daarbij behorende faciliteiten waren vaak onderwerp van gesprek. Er is vooral gekeken naar wat er nodig is voor het welbevinden van de medewerkers. CoronaPlaza en een budget voor leidinggevenden om collega’s te waarderen, ondersteunen dat.

Wij kennen een platte organisatie: de verantwoordelijkheid ligt zo dicht mogelijk bij de operatie. Zo kunnen we snel inspelen op behoeften van bewoners en belanghebbenden. Wij worden bestuurd door een tweehoofdige bestuur. Samen zijn zij verantwoordelijk voor het gevoerde beleid en de (financiële) resultaten. Taken en verantwoordelijkheden van het bestuur staan in het bestuursreglement. De portefeuilleverdeling tussen de bestuurders is gebaseerd op de profielschets van de Raad van Bestuur. Het bestuur wordt gevormd door Dirk Jan van der Zeep (voorzitter) en Sander Heinsman (lid). Dirk Jan richt zich op volkshuisvestelijke strategie en externe vertegenwoordiging. Sander houdt zich bezig met financiën, bedrijfsvoering en vastgoed. De tactisch operationele aansturing ligt bij het Portaalbrede managementteam, het zogenaamde Tactisch Integraal Portaal (TIP). Het TIP bestaat uit vertegenwoordigers van de verschillende bedrijfsonderdelen.

Besluitvorming over strategische onderwerpen, investeringsprojecten, treasury, en onderwerpen die te maken hebben met de governance of voortvloeien uit de statutaire bevoegdheden van het bestuur, vindt plaats in het bestuursoverleg. Besluitvorming over tactische, bedrijfsonderdeel overstijgende onderwerpen vindt plaats in het TIP. Het TIP controleert ook de integraliteit van de bedrijfsvoering. De dagelijkse leiding ligt in handen van de managementteams van de bedrijfsonderdelen.

Jaarlijks sluiten bedrijfsonderdelen en bestuur een managementcontract af waarover de managers eens in het tertiaal rapporteren. De voortgang op de bedrijfsvoering wordt besproken in het TIP, de voortgang op de strategische doelen wordt besproken met het bestuur. Daarnaast vindt tweemaal per jaar een interne controle plaats van onze belangrijkste hoofdprocessen.

Besluiten over investeringen neemt, zoals statutair bepaald, het bestuur. Het bestuur houdt zich bij het nemen van investeringsbeslissingen aan de regels van het investeringsstatuut. Hierin is de regelgeving uit de Woningwet verwerkt. Het vragen van goedkeuring aan de Raad van Commissarissen gebeurt op momenten die zijn vastgelegd in het nieuwbouw- en renovatieproces. Het bestuur krijgt hierbij advies van de investeringscommissie VoorPortaal. Deze toetst de voorstellen voor vastgoed(des)investeringen aan de portefeuillestrategie, het investeringsstatuut, de financiële projectnormen en het inkoop- en contracteringsbeleid voor het aanbesteden van vastgoedinvesteringen. Conform het investeringsstatuut verantwoordt het bestuur zich via de tertiaal rapportage aan de Raad van Commissarissen, ook als het bestuur afwijkt van het advies van VoorPortaal.

In de portefeuillestrategie vertalen we onze maatschappelijke doelstellingen naar ons vastgoed voor de komende tien jaar. Het geeft richting aan onze ambitie op beschikbaarheid, betaalbaarheid en kwaliteit/duurzaamheid. De portefeuillestrategie kent een uitwerking per deelportefeuille, het zogenaamde portfolioplan. Per regio laat het portfolioplan zien welke activiteiten worden uitgevoerd om de gewenste portefeuille te krijgen, zoals nieuwbouw, verkoop en renovatie. De portfolioplannen zijn de basis voor het jaarlijkse bod aan de gemeenten en de daaruit voortkomende prestatieafspraken.

Op complexniveau komen de volkshuisvestelijke en vastgoedopgave samen in de complexbeheerplannen. Deze plannen geven aan welke ingrepen nodig zijn in onze complexen en of de exploitatie voldoende op orde is. Bijvoorbeeld door de beoogde doelgroep of het huur- of onderhoudsbeleid bij te stellen.

In 2021 stelden we nieuwe portfolioplannen op met activiteiten die bijdragen aan 20 vastgoeddoelstellingen uit de portefeuillestrategie. In de portfolioplannen zijn wijken benoemd waar we de komende jaren extra op inzetten samen met gemeenten, bewoners en zorg- en welzijnsorganisaties.

Daarnaast werkten we specifiek beleid uit op bepaalde beleidsvelden, zoals inclusiviteit en ontmoeting in vastgoedprojecten. We hebben alle informatie over de conditie van ons vastgoed bij elkaar gebracht, waarmee we een meerjarig plan opstellen om op het juiste moment in het juiste complex de juiste ingreep te doen. Dit noemen we de integrale instandhoudingsbegroting. Ook hebben we onze inzichten in de verduurzamingsopgave vergroot door de warmtevraag (isolatiestandaard), de CO2-uitstoot en de energierekening te verbinden aan ons investeringsprogramma. Dat zorgt er voor dat we onze middelen inzetten op de complexen met de grootste opgave.