7 Wat zijn de risico’s?

Een investeringscommissie met een onafhankelijke en deskundige voorzitter toetst de projecten en adviseert het bestuur. Een afwijkende beslissing wordt altijd kenbaar gemaakt en/of ter goedkeuring voorgelegd aan de RvC. De Treasury Commissie adviseert het bestuur over het treasurybeleid. De externe Treasury adviseur toetst, als lid van de Treasury Commissie, de derivaten- en leningentransacties.

In 2021 is samen met control gewerkt aan vernieuwingen in de interne controle. Het gaat om de verdere inzet van data-analyse voor procesbeheersing en efficiëntere en effectievere interne controle. Voor een nieuwe GRC-tool is de aanbesteding gestart. Deze nieuwe tool zal bijdragen aan efficiëntere interne controle en een betere verbinding maken tussen ons risicobeheerraamwerk en het proceshuis. In 2022 ronden we de aanbesteding af en implementeren we de tool.

De risicobereidheid geeft uitdrukking aan de mate waarin wij risico’s willen aangaan en accepteren. Om beter te duiden op welke gebieden het bestuur bereid is meer of minder dan gemiddeld risico te nemen, is de risicobereidheid en de risicofilosofie per hoofddoel uitgewerkt. Daarnaast heeft het bestuur richtinggevende uitspraken op het gebied van risicobereidheid opgesteld voor onze hoofddoelen en randvoorwaarden, te weten toekomstige organisatie, financieel, compliance, integriteit en fraude en veiligheid.

Met ons ondernemingsplan schuiven wij van het huidige meer neutrale risicobereidheidsprofiel naar een offensief profiel. Dit komt voort uit de grote maatschappelijke opgave waarbij een neutraal profiel onvoldoende antwoord biedt. Wij steken onze nek uit en zoeken de randen op. Op onderdelen van de strategie waarop wij onderscheidend willen zijn, zoals inclusieve buurten en passend wonen, hanteren wij een offensieve risicofilosofie. Wij zijn bereid om onzekerheden te accepteren om kansen te benutten en zo ook risico’s aan te gaan, ook als voordelen nog onzeker zijn. Ons beleid van risicobeheersing is meer gericht op proactief bewaken van risico’s dan op beheersing vooraf.

In het ondernemingsplan zijn drie hoofddoelen geformuleerd: passend wonen (inclusief beschikbaarheid en betaalbaarheid) is het fundament van ons bestaan, onze legitimatie. Inclusieve buurten is qua impact en opgave gelijk, maar kent de grootste veranderopgave. Financieel gezien zijn het drie verschillende grootheden. Voor deze doelstellingen is de risicobereidheid gemiddeld. Duurzaamheid is geen doel op zich, maar wordt in samenhang met de andere doelstellingen gerealiseerd en is afhankelijk van (technologische) ontwikkelingen in de markt en beschikbaarheid van financiële middelen. Wij accepteren dat dit kan betekenen dat het doel zo op langere termijn niet tijdig kan worden gerealiseerd.

Door de stijgende inflatie, hogere gasprijzen, economische tegenwind, kwetsbare huurders met urgentie en steeds meer eenpersoonshuishoudens komen steeds meer mensen in financiële krapte. Een huurverhoging is dan een extra belasting. Huurverhogingen moeten dan ook beperkt worden en daarmee komt realisatie van andere doelstellingen van Portaal onder druk te staan. Voor 2022 is een inflatievolgende huurverhoging voor lagere inkomens en een beperkte huurverhoging voor de hogere inkomens afgesproken. Het ontbreken van een concrete uitwerking in het regeerakkoord betekent meer onzekerheid, bijvoorbeeld bij uitwering van het systeem van normhuren, en het is aannemelijk dat wij (nog) minder invloed krijgt op de huurprijs en zo afhankelijker worden. Wij zullen in 2022 de plannen voor passend wonen in dit licht verder ontwikkelen.

Doordat wij niet in staat zijn om extra huurinkomsten te genereren, door stijgende kosten, of een toename van de heffingen als gevolg van stijgende WOZ-waarde. Het gevolg is dan dat wij moeten bijsturen in onze doestellingen en deze niet of niet tijdig gaat realiseren.

De kosten voor energie en grondstoffen stijgen. De inflatie loopt op. Dit treft ons en de bewoners. Daar tegenover staat afschaffing van de verhuurderheffing, waardoor we meer financiële middelen krijgen om de ambities uit de meerjarenbegroting 2022-2031 (MJB) te realiseren. De nieuwbouw van 1.000 woningen per jaar zal bijdragen aan verbetering van ons Duurzaam Business Model op lange termijn.

Portaal krijgt meer regie over hoe en waaraan wij onze middelen besteden. De onzekerheid is echter toegenomen. In het regeerakkoord zijn duidelijke intenties opgenomen die goed aansluiten bij onze ambitie, maar deze zijn nog niet uitgewerkt in concrete doelstellingen. Door de inzet van scenarioanalyses hebben wij inzicht in de effecten van verschillende maatregelen. 

De in het regeerakkoord genoemde inzet op innovatieve duurzame bouw kan bijdragen aan het afremmen van stijgende bouwkosten. Wij hebben plannen voor versnelling van de verduurzaming (isolatienorm). Deze uitgaven zijn nog niet volledig verwerkt in de MJB. Rond betaalbaarheid en huurinkomsten bestaat nog veel onduidelijkheid, terwijl de voorspelbaarheid van huuropbrengsten juist een belangrijke drijver is om op stoom te blijven. De oplopende inflatie is zorgelijk, net als de effecten ervan op betaalbaarheid voor onze doelgroepen en daarmee onze huurinkomsten.

Door een veranderende visie op de sector, wetgeving, fiscaliteit, zorgstelstel, milieu, klimaat of druk op de sector om invulling te geven aan de politieke agenda. Met als gevolg dat het verdienmodel verder onder druk komt te staan, wij gedwongen worden om investeringen te doen die vanuit eigen beleid beperkte prioriteit hebben, hogere lasten en de energietransitie vertraagd.

Het regeerakkoord geeft een positief beeld voor wonen. De visie uit het akkoord sluit goed aan op onze uitgangspunten en ons ondernemingsplan. Het is een duidelijke verbetering van het risico, maar het akkoord heeft nog verdere invulling nodig, bijvoorbeeld waar het gaat over aangekondigde projectsteun of de normhuur.

Afschaffing van de verhuurderheffing creëert financiële ruimte om door te pakken op onze strategie en ambities. We kunnen onze koers uitwerken en verder gaan met onze ambities in de wijk en verduurzaming. Hoeveel we kunnen doen, weten we nog niet. Aan de afschaffing worden bindende landelijke prestatieafspraken verbonden op het gebied van nieuwbouw, duurzaamheid en betaalbaarheid. In het regeerakkoord staat ook dat het ministerie, gemeenten en provincies gaan ondersteunen bij het bepalen van nieuwe bouwlocaties, het verbeteren van het bouwbesluit en het oplossen van knelpunten in de grondexploitatie. Het Ministerie van Volkshuisvesting en Ruimtelijke Ordening (VRO) heeft de regiefunctie voor het ruimtelijke beleid. Dit is een goede ontwikkeling en zal naar verwachting bijdragen aan onze nieuwbouwambitie.

Doordat verduurzaming niet mag leiden tot een stijging van de woonlasten, er geen extra middelen vanuit de overheid komen, uitvoering van de warmtetransitie veel weerstand oproept, en geen kostenreductie wordt gerealiseerd vanuit de markt. Met als gevolg dat wij onze prestatieafspraken niet kunnen nakomen en achterlopen op het landelijk gemiddelde.

De aan verduurzaming gekoppelde voorwaarden sluiten aan op onze ambitie, wij hebben onze renovatieversnellingsplannen al klaar liggen. Wij schalen op van 1.000 naar gemiddeld 1.300 woningen per jaar. Zo dragen we volwaardig bij aan de landelijke koers naar 2030. Door het afschaffen van de verhuurderheffing is er meer geld voor onze opgaven. Ook gaat Portaal het aantal wijken uitbreiden waar we met onze bewoners via vraaggestuurd aanbod gaan verduurzamen.

De ambitie uit het regeerakkoord 'Sneller naar isolatienorm huur' geeft duidelijkheid aan de sector en sluit goed aan op onze visie en aanpak. Deze plannen zijn nog geen onderdeel van onze begroting en zullen gaan leiden tot extra uitgaven. Belangrijke voorwaarde om deze versnelling te kunnen realiseren is uitvoeringscapaciteit in de bouw en verwerkingscapaciteit bij gemeenten.

Verder zetten wij in op langjarige samenwerkingsafspraken met ketenpartners om de (verder) stijgende bouwkosten te beperken. Stijging van energielasten biedt ook een kans: de gedeelde urgentie om te verduurzamen, zodat de energielasten en de woonlasten van onze bewoners betaalbaar blijven.

Risicofactoren voor beschikbaarheidsambities zijn onvoldoende bouwlocaties, de lange doorlooptijd van vergunningen of wijzigingen in bestemmingsplannen, negatieve ontwikkelingen binnen de bouwmarkt of onvoldoende financiële ruimte bij Portaal om nieuwbouw te financieren. Met als gevolg dat wij onze prestatieafspraken niet kunnen nakomen, de operationele kasstromen niet verbeteren en de wachtlijsten en -duur verder oplopen.

Met het nieuwe regeerakkoord is het risico voor wat betreft de financiële ruimte afgenomen. Wij hoeven geen 50 miljoen euro verhuurderheffing meer te betalen. Maar daar staan nieuwe verplichtingen tegenover op het gebied van beschikbaarheid (meer woningen, meer flex- en ouderenwoningen), betaalbaarheid (huurbevriezing of -verlaging) en duurzaamheid (versneld isoleren, geen EFG-labels) die nog niet zijn uitgewerkt.

Positief is dat we een deel van de weggevallen verhuurderheffing kunnen inzetten voor onze bewoners en ons vastgoed. In onze MJB hebben we hier al op geanticipeerd door de nieuwbouw te verdubbelen van 500 naar 1.000 per jaar. We hebben met Place2BU, de Pionier en NDW21 ervaring met flexwoningen. Er wordt meer ingezet op geclusterd wonen voor senioren. De regiefunctie van de minister kan ons helpen lokale knelpunten op te lossen en nieuwe locaties sneller beschikbaar te maken.

Stijgende bouwkosten en dalende capaciteit van uitvoerders vormen een risico om te kunnen versnellen in nieuwbouw. Door langjarige samenwerkingsafspraken met vaste ketenpartners te maken proberen we dit risico te beperken. Kostenstijgingen lijken af te vlakken maar de verwachting is dat het de komende twee jaar nog niet afneemt. Stijgende bouwkosten zijn tot op zekere hoogte opgevangen door de lage financieringsrente, de stijgende vastgoedwaarde en de inzet op meer compacte conceptwoningen.

De doorlooptijd bij gemeenten blijft een aandachtspunt door beperkte ambtelijke capaciteit en tijdrovende inspraakprocedures. Dit risico wordt beperkt door wederkerige prestatieafspraken op te stellen, periodiek overleg te hebben met wethouders en in een vroeg stadium met omwonenden het gesprek aan te gaan.

We merken dat steeds meer gemeenten geen bouwlocaties meer hebben en we aangewezen zijn op commerciële partijen met een grondpositie. Gemeenten brengen corporaties wel in een positie (onder andere eisen met minimaal aantal sociale woningen per project), maar deze partijen bieden helaas vaak minimale aantallen aan met een slechte prijs/kwaliteit verhouding. Risico is dat we het aantal woningen dan wel halen, maar de woningen van onvoldoende kwaliteit zijn voor de doelgroep en zo een toekomstig risico zijn in exploitatie en waarde. Door gemeenten hierin mee te nemen, proberen we gezamenlijke uitgangspunten te bepalen en vast te laten leggen in de huisvestingsverordening en (bouw)vergunningen.

Bewoners met financiële of andere problemen kunnen of willen niet altijd meer verantwoordelijkheid. Dit kan betekenen dat de gewenste verschuiving naar bewoner in regie onvoldoende slaagt of dat er meer kosten worden gemaakt (belang boven efficiency). Participatie vraagt en vergt tijd en de complexiteit ervan neemt toe. We moeten goed luisteren naar wat bewoners nodig hebben en hoe wij hieraan kunnen bijdragen. Bewoners in regie vergt een lange adem. De toenemende zorgvraag en achterblijvende zorgbudgetten zijn ook punten van aandacht. Ondersteunende budgetten voor kwetsbare groepen zijn ontoereikend en het regeerakkoord geeft gemeenten geen extra financiële ruimte voor de WMO en de Jeugdzorg. Portaal heeft hiermee te maken in de wijken en de complexen en voorziet toenemende druk op haar capaciteit om buurten en complexen leefbaar te houden.

Onze vernieuwde aanpak – meer digitaal om bewoners in regie te zetten, gestandaardiseerd werken waar het kan, maatwerk waar dat moet – stelt hoge eisen aan capaciteit en flexibiliteit van onze systemen. Het risico bestaat dat de kwaliteit van historische data onvoldoende is en we mogelijkheden van data-analyse onvoldoende benutten. Mogelijk gevolg is dat we onvoldoende vooruit kunnen kijken, besluitvorming suboptimaal is en stuur- en verantwoordingsinformatie vertraagd beschikbaar zijn.

In het ondernemingsplan staan belangrijke thema’s als participatie en samenwerken met bewoners en andere partijen. Een gevolg is dat we hierdoor ook meer informatie gaan delen. Dat vraagt extra capaciteit en flexibiliteit van onze systemen en organisatie. Anderzijds zal door deze transparantie de kwaliteit van data verbeteren.

MijnPortaal wordt voor bewoners hun primaire kanaal. Op MijnPortaal krijgen bewoners meer inzicht in de eigen situatie en zien zij welke gegevens en data wij van hen hebben. Het past bij onze visie dat bewoners meer in eigen regie moeten zijn. Bewoners kunnen zelf zaken regelen, op een tijd en plek die hen uitkomt. Het zorgt ook voor efficiency en efficiënt werken betekent ook dat we meer ruimte creëren om bewoners persoonlijk te helpen.

Door verandering in gevraagd opleidingsniveau en competenties van medewerkers en toenemend tekort aan technische mensen staan onze ambities, de kwaliteit van ons werk en de personeelskosten onder druk. In 2021 is het lastiger geworden om medewerkers aan te trekken en nam het risico op verlies van medewerkers toe. Dit komt door krapte op de arbeidsmarkt, uitstroom door pensionering en werken op afstand met verminderde betrokkenheid en meer uitval. De coronacrisis heeft de mobiliteit op de arbeidsmarkt vergroot.

Om onze wervingskracht te versterken wordt een aantal acties gestart, zoals het herijken van ons werkgeversprofiel, de start van een wervingscampagne, en het verder versterken van onze contacten met het onderwijs. Wij denken dan niet alleen aan het bieden van stageplaatsen, maar ook aan het opleiden van statushouders tot vakmensen. De veranderende vraag naar opleidingsniveau en competenties van medewerkers is beter in zicht.

Doordat we te veel en te snel willen veranderen, de verandering in de praktijk altijd complexer is, de ontwikkeling van gedrag stagneert of medewerkers moeite hebben met verandering. Met als gevolg onvoldoende verandering, een tweedeling in de organisatie, demotivatie en vertrek van medewerkers.

Grotere complexiteit vraagt andere competenties van medewerkers. Hun rol gaat veranderen. Gedragsverandering waarbij we bewoners meer in de regie zetten en wij als professionals een heldere bijdrage leveren aan goed samenleven en daar ook een regierol in nemen.

We zijn gestart met Strategische Personeels Ontwikkeling (SPO) en er zijn met alle bedrijfsonderdelen actieplannen opgesteld. Komend jaar volgt doorvertaling naar de ontwikkeling van individuele medewerkers om zo de veranderende uitdagingen uit ons ondernemingsplan te kunnen realiseren. Het bestuur en leidinggevenden gaan met elkaar in gesprek over de realisatie van de actieplannen.

In 2022 werken we het ondernemingsplan verder uit in concrete acties en plannen en geven verder lading aan onze kernwaarden. We hebben een aantal programma’s ingesteld om verandering te ondersteunen, waaronder het programma ‘organisatie en bewoners’. SPO, WOP, het EHERO-traject (het onderzoek naar en interventies op medewerkersgeluk) zijn belangrijke pijlers. We werken aan beleid op het gebied van diversiteit en inclusie om zo de doelstelling inclusieve buurten intern te laten landen en de organisatie diverser en inclusiever te maken.

Door beperkte continuïteit in de samenwerking, financiële krapte of de toepassing van privacywetgeving. Met als gevolg dat de verbetering van leefbaarheid in de buurten achterblijft op onze doelstelling. Het gebrek aan domeinoverstijgend samenwerken door professionele partijen in de wijk, de budgetdruk op en het personeelstekort bij zorg- en maatschappelijke partijen, en de voor een aantal partijen nieuwe manier van werken zetten zich ook onverminderd voort.

Opbouwen van samenwerkingsverbanden vergt een lange adem, onderling vertrouwen en het begrijpen van elkaars beweegredenen. Dit vergt tijd. In het afgelopen jaar zijn veel gesprekken gevoerd met actieve bewoners, wijkverenigingen, andere corporaties, gemeenten en zorg- en maatschappelijke partijen.