3 Voortgang op onze strategische prioriteiten

De doelstelling om de gemiddelde buurtscore van de tien prioriteitsbuurten te verhogen van een 5,4 (2023) naar minimaal 5,6 (2025) is niet behaald. De score kwam voor 2025 uit op 5,4, net als in 2023.

Wij spannen ons elke dag in om woningen betaalbaar te houden. Daarom maken we woningen beschikbaar voor mensen met een lager inkomen. Daarbij hanteren we de landelijke inkomensgrenzen die gelden bij het toewijzen van woningen. 

Afhankelijk van de grootte van een huishouden en de leeftijd van de bewoner, geldt een inkomensgrens waarbinnen een woning passend moet worden toegewezen. Passend toewijzen betekent dat deze huishoudens een woning krijgen met een huur onder de aftoppingsgrens. In dit jaar is bij minimaal 95% van de primaire doelgroep passend een woning toegewezen. De meeste huishoudens binnen deze primaire doelgroep hebben recht op maximale huurtoeslag. In 2025 viel 62% van onze nieuwe verhuringen binnen deze categorie.

Daarnaast ging een kwart van onze verhuringen in 2025 naar de secundaire doelgroep. Dit zijn huishoudens met een inkomen tot de EU-grens. Het grootste deel van deze groep heeft recht op gedeeltelijke huurtoeslag. In de meeste gevallen betekende dit dat zij een woning kregen toegewezen boven de tweede aftoppingsgrens van 764,14 euro. 

Om de veerkracht in wijken te vergroten, hebben we ons ook hard gemaakt voor een andere manier van toewijzen van woningen. In de gemeente Utrecht zijn hier na jarenlange gesprekken afspraken over gemaakt. Dit betekent dat we woningzoekenden die zich willen inzetten voor geselecteerde buurten, voorrang kunnen geven. We noemen dit anders toewijzen van woningen. Dit is een maatregel die niet op zichzelf staat. Het is onderdeel van een buurtaanpak.

We hebben een lokale verantwoordelijkheid om bewoners uit de uitstroom van maatschappelijke opvang en beschermd wonen (zoals GGZ-cliënten) een plek te bieden. Daarnaast zijn we medeverantwoordelijk voor de landelijke opgave om statushouders vanuit het COA te huisvesten. Naast statushouders huisvesten we ook andere urgente woningzoekenden. Dit zijn mensen die via directe bemiddeling een woning krijgen op basis van de lokale huisvestingsverordening, zoals woningzoekenden met indicatie (levensloopgeschikt of rolstoelgeschikt), sociaal/medisch urgenten of urgentie voor tijdelijke opvang. 

Een stabiele basis opbouwen begint met een dak boven je hoofd. Daarom werken we vanaf 2024 nauw samen met Housing First Nederland. En ontwikkelden we een aanpak om dakloze jongeren te huisvesten via Wonen Eerst. 

In onderstaande tabel is weergegeven hoeveel aandachtsgroepen we afgelopen jaar huisvesten.

Om onze dienstverlening te verbeteren, optimaliseren we continu onze bewonerscontactprocessen. Digitalisering en selfservice spelen hierin een belangrijke rol. Hiermee kunnen we een deel van onze bewoners sneller en efficiënter helpen. Tegelijkertijd houden we oog voor persoonlijk contact en de menselijke maat. Of het nu gaat om een reparatieverzoek, een klacht of een vraag: we zorgen ervoor dat bewoners weten waar ze aan toe zijn, ook als iets niet mogelijk is. 

In 2025 hebben we concrete stappen gezet om onze dienstverlening te verbeteren. Op basis van de inzichten uit bewonersreizen voerden we succesvolle pilots uit, onder andere op het gebied van klachtafhandeling en reparatieverzoeken. Deze gerichte verbeteringen zorgen voor snellere afhandeling en meer duidelijkheid voor bewoners. 

Daarnaast verruimden we onze telefonische openingstijden, in lijn met de gangbare standaarden. Sinds mei zijn we in plaats van alleen de ochtenden tot 16.00 uur ’s middags bereikbaar. Zo werken we stap voor stap aan een dienstverlening die beter aansluit bij de verwachtingen van onze bewoners.

Ons hoofddoel is dat bewoners in 2029 een duidelijke verbetering in onze dienstverlening ervaren. Daarbij sturen we op de volgende ambities: 

• Een gemiddelde tevredenheid van 8 over de afhandeling van reparatieverzoeken; 
• Een gemiddelde tevredenheid van 6 over de afhandeling van klachten; 
• Een gemiddelde tevredenheid van 6 over de afhandeling van bewonersvragen; 
• 80% van het eerste contact met een bewoner verloopt digitaal.

We vinden het belangrijk om de mening van onze bewoners op te halen. Hun feedback gebruiken we om onze dienstverlening gericht te verbeteren. Daarom voeren we verschillende bewonersonderzoeken uit, op meerdere momenten in het klantproces.

De uitdagingen zijn soms stevig. Door signalen van bewoners structureel op te pakken, werken we iedere dag, met zichtbaar resultaat, aan de tevredenheid van onze bewoners. Het hele jaar door vragen we bewoners hoe zij onze dienstverlening ervaren. 

Het aandeel bewoners dat onze dienstverlening waardeert met een 7 of hoger is in 2025 bij alle processen gestegen ten opzichte van vorig jaar. Dat is een mooie ontwikkeling en laat zien dat de inspanningen van verschillende teams effect heeft.

Bij nieuwe bewoners bereiken we ons doel van 75% tevredenheid. Ook de waardering van vertrokken bewoners stijgt. Onze eigen onderhoudsdienst en contractpartners blijven sterk presteren, met scores ruim boven de 85%. 

Bij planmatig onderhoud en renovaties zien we bovendien forse verbeteringen. Renovatieprojecten scoren we ruim boven het gestelde doel. Dat komt onder andere door een sterke inzet op bewonersparticipatie, via huisbezoeken, inloopavonden en een klankbordgroep.

In 2025 ontvingen we 172.350 telefoontjes, kregen 47.269 e-mails en beantwoordden 49.377 WhatsApp berichten. Het totale aantal contacten is vergelijkbaar met vorig jaar. We zien een duidelijke verschuiving in de kanaalmix. Door het verruimen van de telefonische openingstijden nam het aantal telefoontjes toe, terwijl het gebruik van WhatsApp afnam. Dit laat zien dat bewoners, wanneer die mogelijkheid er is, bewust kiezen voor telefonisch contact. 

In 2025 zetten we het bewonerspanel op verschillende manieren in om onze dienstverlening verder te verbeteren. Via het algemene bewonerstevredenheidsonderzoek verwelkomden we bovendien veel nieuwe leden. Het panel groeide daarmee naar 871 betrokken bewoners.

Panelleden dachten actief mee over onder andere de inkoop van energie voor blokverwarming en de introductie van hybride warmtepompen. Uit deze onderzoeken blijkt dat bewoners vooral waarde hechten aan betaalbaarheid, voorspelbare kosten en heldere communicatie. Ze staan positief tegenover duurzame oplossingen wanneer deze goed worden uitgelegd. Ook bij het verbeteren van het proces rond reparatieverzoeken leverde het panel waardevolle input.

In 2025 voerden we het tweejaarlijkse algemene bewonerstevredenheidsonderzoek uit. Hierin meten we hoe bewoners de kwaliteit van hun woning en buurt ervaren. In totaal deden 13.623 bewoners mee. Dit is de hoogste respons ooit en laat zien hoe sterk onze bewoners betrokken zijn bij hun woonomgeving. Daarnaast geeft deze respons ons een steeds betrouwbaarder beeld van de tevredenheid van bewoners over hun woning en woonomgeving.

In 2024 voerden we bewonersonderzoek uit voor de bewonersreizen reparatieverzoeken en klachtendienstverlening. De verbeterideeën die hieruit voortkwamen, testten we in 2025 met bewoners en collega’s.

Dit leidde tot concrete aanpassingen. Zo verbeterden we het contactproces bij reparaties die worden uitgevoerd door externe vakspecialisten, werd het online melden van klachten of overlast eenvoudiger en startten we een trainingsprogramma om de empathische vaardigheden van medewerkers te versterken. Hiermee zorgen we ervoor dat bewoners zich beter gehoord en serieuzer genomen voelen.

Elk jaar vergelijkt Aedes in de Aedes Benchmark de prestaties van woningcorporaties. Deze benchmark geeft inzicht in hoe we presteren ten opzichte van de sector en helpt ons om onze dienstverlening verder te verbeteren. Corporaties worden op verschillende prestatievelden beoordeeld met een score in klasse A, B of C.
In 2025 behaalden we, net als in 2024, een B voor het totale huurdersoordeel. Op het onderdeel ‘Bewoners met een reparatieverzoek’ verbeterden we onze score van een B naar een A. Deze verbetering is het resultaat van gerichte keuzes. Het afgelopen jaar hebben meer vaklieden reparatieverzoeken uitgevoerd met de focus op het in één keer goed uitvoeren. Daarnaast bleef in regio Utrecht de oorspronkelijke vakman verantwoordelijk wanneer een reparatie werd doorgezet naar een onderaannemer. Zo hield de bewoner één aanspreekpunt en bleef de communicatie helder. Dit alles zorgde voor een hogere klanttevredenheid: we kwamen sneller, losten meer in één keer op en de bewoner voelde zich meer gehoord. 

Sinds 1 juli 2023 werken we met een vaste klachtenprocedure, uitgevoerd door een klachtencoördinator. Dit zorgt voor een gestructureerde en toegankelijke afhandeling van formele klachten. Bewoners kunnen hun klacht indienen via Mijn Portaal, per e-mail of per post en ontvangen binnen tien werkdagen een eerste reactie. De klachtencoördinator zorgt voor de juiste opvolging van de klacht en houdt bewoners op de hoogte van de voortgang. 

Maandelijks rapporteren we aan het management over trends en aandachtspunten. In 2025 ontvingen we 1.037 klachten. Deze klachten bieden waardevolle inzichten om onze dienstverlening verder te verbeteren. Veel meldingen gaan over de opvolging van reparatieverzoeken. Duidelijke communicatie is essentieel: zeggen wat we doen en doen wat we beloven. 

De oplossingen die zijn ontwikkeld voor bewonersreis ‘klachtendienstverlening’ worden inmiddels geïmplementeerd. Denk aan het actief informeren over vervolgstappen, het monitoren van de voortgang en een afsluitend gesprek om te controleren of de klacht naar tevredenheid is opgelost. In 2026 blijven we inzetten op het verbeteren van onze dienstverlening en het verhogen van de tevredenheid.

Wanneer we er samen met een bewoner niet uitkomen, kan de bewoner terecht bij de onafhankelijke klachtencommissie. Deze commissie beoordeelt de klacht en brengt een zwaarwegend advies uit. Hieronder is het aantal behandelde klachten weergegeven.

Als het gaat om meer woonruimte is ons hoofddoel om jaarlijks 1.000 nieuwe woningen toe te voegen en 200 extra woonruimten te creëren binnen de bestaande woningvoorraad via woningdelen, optoppen, transformeren of splitsen. Dit hoofddoel bereiken we stapsgewijs met 550 nieuwbouwwoningen en 100 woningen die we beter benutten in 2026. In 2027 willen we 750 nieuwbouwwoningen en 150 woningen die we beter benutten. Vanaf 2028 willen we structureel minimaal 1.000 nieuwbouwwoningen en 200 woningen beter benutten. Zo bieden we meer mensen sneller een thuis en dragen we bij aan een inclusieve en toegankelijke woningmarkt.

Naast voldoende woningen is ook de kwaliteit van onze woningen essentieel. Een huis moet veilig, gezond en goed onderhouden zijn. Dat is de basis voor een prettig thuis. Ons doel is dat 95% van onze woningen een goede kwaliteit heeft (minimaal conditiescore 3 volgens NEN 2767) en woningen die daar nog niet aan voldoen, op korte termijn worden aangepakt. We willen geen woningen met ernstige gebreken en brengen het aantal energielabels E, F en G in onze woningvoorraad terug tot minder dan 1%. Met een aantal uitzonderingen zoals monumenten. 

Onze inzet op onderhoud, renovatie en verduurzaming verlaagt de warmtevraag en de CO₂-uitstoot, verhoogt de huurderstevredenheid over de woningkwaliteit en vermindert schimmelklachten. Zo zorgen we ervoor dat onze woningen niet alleen beschikbaar, maar ook comfortabel zijn.

In 2025 startten we met de bouw van ruim 800 nieuwe huurwoningen. Daarnaast leverden we 268 nieuwe huurwoningen op. Dit aantal ligt lager dan de geplande 526 woningen. De belangrijkste oorzaken zijn externe factoren waardoor de oplevering verder schuift in de tijd dan verwacht, zoals netcongestie, beperkte capaciteit bij energieleveranciers, bezwaren van omwonenden en langere vergunningstrajecten met gemeenten. 

Het gaat onder andere om projecten aan de Turkooislaan in Leiden, de Kronenburgsingel in Arnhem en het optoppen van het complex Hoog Soestdijk in Soesterberg. Deze woningen zijn in aanbouw en de realisatie valt net in 2026. Tegelijkertijd is in 2025 de ontwikkeling van ongeveer 2.000 nieuwbouwwoningen gestart. Daarmee ligt er een solide basis voor de komende jaren. In hoofdstuk 4 staan de projecten per regio verder toegelicht.

In onderstaande tabel is de geplande versus gerealiseerde oplevering per regio te zien.

In 2025 verkochten we 159 huurwoningen. Dat is vergelijkbaar met vorig jaar en minder dan de geplande 202 woningen. De verkoop van woningen is geen doel op zich, maar draagt bij aan onze volkshuisvestelijke opgaven. We verkopen daarom zorgvuldig op basis van de prestatieafspraken met gemeenten en huurdersorganisatie. We willen per saldo groeien in het aantal huurwoningen en hebben de inkomsten nodig om nieuwbouw te blijven realiseren. 

We verkopen met name woningen in wijken met een hoge concentratie sociale huurwoningen, zodat verschillende inkomensgroepen kunnen instromen en de wijk meer in balans komt. Daarnaast verkopen we woningen die niet passen bij onze doelgroep of doelstellingen, zoals woningen die niet of minder geschikt zijn voor sociale- of middenhuur of de laatste woningen in een complex dat verder al bijna volledig verkocht is. 

Tegelijkertijd blijven we bouwen. In 2025 zijn er per saldo 109 woningen toegevoegd (exclusief sloop t.b.v. nieuwbouw). De komende jaren gaat dit saldo flink omhoog.

We streven naar betaalbare woningen met woonlasten die passen bij het inkomen van bewoners. Ons uitgangspunt is daarom dat maximaal 70% van onze woningen een huur heeft onder de tweede aftoppingsgrens (€ 731,93). Deze bewoners hebben recht op huurtoeslag. De overige 30% is bedoeld voor woningzoekenden die op basis van hun inkomen geen recht hebben op huurtoeslag, maar wel tot onze doelgroep behoren. Op dit moment wordt 76% verhuurd onder de tweede aftoppingsgrens. 

Betaalbaarheid hangt niet alleen af van de huurprijs, maar voornamelijk van het inkomen en het landelijke belasting- en toeslagenbeleid. Daarom zijn we met onze huurdersorganisatie en andere corporaties continu bezig om de bestaanszekerheid van onze huurders onder de aandacht te brengen bij lokale en landelijke overheid. De huur moet betaalbaar zijn in relatie tot het inkomen van de huurder en voldoende zijn om onze kosten voor onderhoud en verduurzaming te kunnen blijven betalen. 

Ook buiten ons huurbeleid hebben we continu aandacht voor betaalbaarheid. Het keurmerk sociaal verantwoord incasseren (SVI) bevestigt onze aanpak. Wij geloven dat voorkomen beter is dan genezen. Door betalingsproblemen vroeg te signaleren en maatwerk te bieden, voorkomen we hoge incassokosten en onnodige stress. Samen met partners, zoals Geldfit, helpen we bewoners grip te krijgen op hun financiële situatie. Dit versterkt de financiële stabiliteit in onze buurten.

In 2025 groeide onze woningvoorraad licht, van 52.069 naar 52.136 zelfstandige woningen. Deze groei is het saldo van nieuwbouw, sloop ten behoeve van nieuwbouw, verkoop en overige voorraadmutaties. Binnen de huurprijscategorieën zien we verschuivingen die passen bij onze strategie voor een evenwichtige woningvoorraad dat aansluit bij de woonbehoefte van onze doelgroep. 

Het aantal woningen met een huur onder € 477,20 nam iets af, grotendeels door het verhuren van nieuwe woningen die in een hogere prijscategorie vallen. Per woning is vastgesteld wat de huur moet zijn als deze vrijkomt voor een nieuwe bewoner. Deze huurprijs ligt vaak hoger dan de huur van de vertrekkende bewoner. Ook door de jaarlijkse huuraanpassing kunnen woningen in een hogere huurprijsklasse terechtkomen. De woning blijft betaalbaar omdat ze onder de aftoppingsgrens blijven en huurtoeslag kan worden ontvangen. 

Het aantal woningen met een huurprijs tot de aftoppingsgrens (€ 731,93) steeg, terwijl het segment tot de maximale sociale huurgrens (€ 900,17) afnam. De middenhuur (tot € 1.184,82) steeg, in lijn met onze ambitie om de slaagkans van middeninkomens te vergroten. Het aantal vrije sectorhuurwoningen bleef beperkt en vormt 1% van onze totale woningvoorraad.

In 2025 stelde de toenmalige coalitie een huurbevriezing voor, in plaats van de met het Rijk en sector overeengekomen huuraanpassing. De huurbevriezing ging van tafel en de huur werd zoals eerder overeengekomen aangepast. We onderschrijven de zorgen van onze huurders over de betaalbaarheid van wonen en pleiten gezamenlijk voor meer financiële middelen vanuit het Rijk voor volkshuisvesting. Een huurverhoging blijft noodzakelijk om onze prestaties rondom onderhoud en verbetering, verduurzaming en nieuwbouw te kunnen blijven leveren. Daarbij volgden we de Nationale Prestatieafspraken en de lokale afspraken die we met de gemeenten en huurdersorganisaties hebben gemaakt. 

Voor huishoudens met een laag inkomen steeg de huur gemiddeld met 4,5% procent. Daarnaast willen we ervoor zorgen dat onze prioriteitswijken leefbaar en veerkrachtig blijven. Het is van belang om verschillende inkomensgroepen in onze prioriteitswijken te behouden. Daarom betaalden mensen met midden en hoge inkomens in onze prioriteitswijken dezelfde huurverhoging als mensen met een laag inkomen. Zij betaalden in 2025 dus geen inkomensafhankelijke huurverhoging. Hogere inkomens in niet-prioriteitswijken betaalden 100,- euro extra boven de grens van 900,06,- euro, daaronder 50,- euro. Middeninkomens in niet-prioriteitswijken betaalden 50,- extra of 25,- euro bij een huur hoger dan 900,06 euro. 

De huur van midden huurwoningen is verhoogd met 4,5% en de huur van woningen in de vrije sector is in 2025 met 3,3% gestegen.

In 2025 verhuurden we 2.702 zelfstandige woningen. De verdeling over de huurprijscategorieën laat zien dat we ons blijven inzetten op betaalbaarheid, terwijl we inspelen op de veranderende woonbehoefte binnen de verschillende gemeenten. In een zeer krappe woningmarkt streven we naar een eerlijke verdeling van kansen voor verschillende inkomensgroepen. 

We hebben 68% van onze sociale huurwoningen verhuurd onder de aftoppingsgrens, waarmee we de balans behalen waar we naar streven onder nieuwe huurders

Voor 2025 stonden 620 renovatieopleveringen gepland. In totaal realiseerden we 670 renovaties. Het verschil is het gevolg van verschuivingen in de planning: een aantal deelopleveringen is doorgeschoven vanuit 2024 en andere projecten lopen door in 2026.
Een aantal grote projecten waren Smitsveen in Amersfoort (110 woningen), de Topaaslaan in Leiden (68 woningen) en de VvE aan Jacques Urlusplantsoen in Leiden (123 woningen). Het verduurzamen van een VvE vraagt om een intensieve samenwerking met andere eigenaren en een complexe financiering. We zijn er trots op dat we samen met de eigenaren in VvE's kunnen verduurzamen.

Naast nieuwbouw zetten we in op het toevoegen van woonruimte binnen onze bestaande woningen. We brachten kansen in kaart en startten in 2025 met verschillende vormen van beter benutten. 

Zo splitsten we eengezinswoningen in Nijmegen en Utrecht, waardoor twee woningzoekenden een sleutel kregen voor één woning. Deze aanpak bleek succesvol en breiden we de komende jaren verder uit. Daarnaast zetten we in op friendswoningen, waarbij woningzoekenden met elkaar een woning delen, en hospitaverhuur, waarbij huurders bereid zijn om een kamer die zij over hebben te verhuren. 

Ook startten we met het optoppen van een complex in Soesterberg, waar we 20 woningen toevoegen. Deze woningen worden begin 2026 opgeleverd. In Leiden transformeerden we bedrijfsruimten naar woningen. De ervaring die we in 2025 opdeden met optoppen, splitsen van woningen, friendscontracten en hospitaverhuur, gebruiken we om in 2026 op te schalen naar 100 extra sleutels.

Samen met zeven ketenpartners zetten we een belangrijke stap in het versnellen, verduurzamen en betaalbaar houden van de woningbouw. Portaal, BAM Wonen, elk®, ERA Contour, Veluwezoom Verkerk, Trebbe Groep, Van Wijnen en Van Dillen Bouwgroep verlengden de ketensamenwerkingsovereenkomst tot 2030. 

De ketensamenwerking heeft ons de afgelopen vijf jaar geholpen om efficiënter, innovatiever en sneller samen te werken aan een van de meest urgente opgave van deze tijd: het oplossen van het tekort aan betaalbare woningen. We moeten sneller, meer en goedkoper bouwen. Daarom bouwen we voort op deze samenwerking. 

In de ketensamenwerking werken Portaal en de partners integraal samen aan vastgoedontwikkeling en projecten. Alle partijen zijn gezamenlijk verantwoordelijk voor het eindresultaat. Transparantie, vertrouwen en gelijkwaardigheid vormen daarbij het fundament. Iedere partner behoudt zijn eigen verantwoordelijkheid, maar samen trekken we op in het hele proces; van ontwerp tot oplevering.

Werkplezier, trots en bevlogenheid vormen de basis voor goede samenwerking en duurzame resultaten. Medewerkers die zich gezien en gewaardeerd voelen, tonen eigenaarschap, nemen verantwoordelijkheid en dragen actief bij aan verbetering. Dit versterkt de samenwerking binnen Portaal, vergroot onze aantrekkingskracht als werkgever en draagt bij aan tevreden bewoners.

In 2025 zijn wij overgestapt naar een nieuwe partij voor het uitvoeren en opvolgen van het Medewerkersonderzoek: Nolost. Het onderzoek leverde ons een schatkist aan data op, waarmee we gerichter focus aanbrengen en meer impact kunnen maken. 

In het Jaarplan 2025 lag de nadruk op de thema's waardering & erkenning, werkdruk & belasting en leiderschap & communicatie. Op basis van de nulmeting is het hoofddoel voor 2029 aangescherpt: 80% van onze medewerkers geeft aan trots te zijn om bij Portaal te werken.

Ook in 2026 blijven we investeren in de juiste mensen op de juiste plek. Door te werken aan ontwikkeling, instroom, doorstroom en behoud van talent versterken we onze wendbaarheid en toekomstbestendigheid. Zo bouwen we verder aan Portaal als een werkgever waar medewerkers zich welkom, verbonden en gewaardeerd voelen. Waar zij met trots bijdragen aan een maatschappelijke organisatie die ertoe doet.

Een van onze vijf strategische prioriteiten is het bouwen aan een cultuur van trotse medewerkers. Vanuit de Portaalbrede HRD-strategie richten we ons de komende jaren op vier overkoepelende thema’s: 

• Wendbaarheid en ontwikkelkracht; 
• Een aantrekkelijke positie op de arbeidsmarkt; 
• Een digitaal krachtige organisatie; 
• Leiderschap. 

Vanuit de voor 2025 benoemde subthema's hebben we in het jaarplan 2025 een vertaalslag gemaakt naar concrete strategische acties. Deze richten zich onder andere op het verbeteren van de kwaliteit en frequentie van WOP (Waarderen, Ontwikkelen en Presteren) ontwikkelgesprekken, verdere team- en leiderschapsontwikkeling en het voorkomen van verzuim door aandacht te hebben voor vitaliteit, gezondheid en inzetbaarheid. Ook op het gebied van sturing zijn stappen gezet door het verder ontwikkelen van de jaarplansystematiek en prestatiedialogen.

In 2025 zetten we verdere stappen in het toekomstbestendig inrichten van onze organisatie. Binnen meerdere afdelingen is gewerkt aan herijking van structuur, rollen en functies, met als doel onze strategische ambities beter te ondersteunen en voorbereid te zijn op de toekomst. 

Voor de afdelingen Planmatig Onderhoud & Contractmanagement en Strategie & Innovatie zijn visies en toekomstplannen uitgewerkt, ondersteund door externe inspiratie en inhoudelijke analyses. Deze trajecten richtten zich onder andere op een passende inrichting, bijbehorende generieke functieprofielen en een optimale verdeling van verantwoordelijkheden. De voorstellen zijn voor advies voorgelegd aan de Ondernemingsraad en medewerkers zijn actief meegenomen in het proces. 

Voor Dagelijks Onderhoud en Finance & Control maakten we een start met een toekomstvisie, die doorloopt in 2026. In 2026 worden de ingezette trajecten verder uitgewerkt en geïmplementeerd. Daarnaast volgen nog visies en mogelijk herinrichtingtrajecten binnen Vastgoed, Bewonerscontact en Digitalisering. Deze ontwikkelingen zijn opgenomen in de tactische jaarplannen en dragen bij aan een wendbare organisatie met aandacht voor resultaat en ontwikkeling van medewerkers. 

In 2025 verwelkomden we 125 nieuwe collega’s en verlieten 103 medewerkers Portaal. Op 31 december 2025 hadden we 909 medewerkers (863,36 fte) in dienst, aangevuld met 183 externen (uitzendkrachten, detacheringskrachten en ZZP-ers) (111,81 fte). Het aantal vaste medewerkers bleef stabiel ten opzichte van 2024. De externe inhuur nam toe naar 11,7%. In 2024 was deze juist licht gedaald door de wijziging van de Wet DBA. Het niveau is in 2025 weer genormaliseerd. Door de krappe arbeidsmarkt voor bepaalde functies zijn sommige posities tijdelijk ingevuld met externen, vanuit zowel inleen van uitzendkrachten, detacheringskrachten en inhuur van specifieke expertise van ZZP-ers.

We vinden het belangrijk om niet alleen als woningcorporatie, maar ook als werkgever ons maatschappelijke gezicht te laten zien. Daarom werken we aan een organisatie waarin iedereen zich welkom voelt en zichzelf kan zijn. Diversiteit en inclusie krijgen daarin bewust aandacht bij recruitment. We streven naar een goede balans tussen jong talent en ervaren krachten, en naar teams met verschillende achtergronden. Dit was in 2025 ook een belangrijk thema binnen Strategische Personeelsontwikkeling (SPO).

De man-vrouw-verdeling is eind 2025 als volgt:

Medewerkers die goed in hun vel zitten, presteren beter. Organisaties die de mens centraal stellen, hebben minder verzuim, veel minder verloop én behalen betere resultaten. Daarom zijn we in 2025 samen met onderzoeksbureau Nolost gestart om beter inzicht te krijgen in de factoren die bevlogenheid en inzetbaarheid bij Portaal beïnvloeden. Het onderzoek leverde waardevolle inzichten op. In implementatieworkshops ‘van inzicht naar actie’ vertaalden teams deze inzichten naar concrete focusgebieden. Deze zijn meegenomen in de jaarplannen voor 2026. 

Tijdens de landelijke Week van het Werkgeluk (6 t/m 10 oktober 2025) besteedden we op een toegankelijke manier aandacht aan thema’s die bijdragen aan bevlogenheid en inzetbaarheid, zoals vitaliteit, veerkracht, waardering en zingeving. Door activiteiten zowel op locatie als online aan te bieden, konden veel medewerkers deelnemen. In gesprekken en gezamenlijke activiteiten stonden we stil bij behaalde successen, trots en onderlinge verbinding, met extra aandacht voor vitaliteit en beweging. Door te blijven investeren in zowel nieuwe- als bestaande medewerkers bouwen we verder aan Portaal als een aantrekkelijke werkgever; bij Portaal wil je werken!

In 2025 lag de focus op het versterken van leiderschap en teamontwikkeling binnen de nieuwe topstructuur. Voortbouwend op de ingezette ontwikkeling in 2024 werkten we in 2025 verder aan het versterken van samenwerking, samenhang en effectiviteit van leiders en teams. 

Met alle directie- en, regiomanagementteams zijn teamontwikkeltrajecten uitgevoerd, die bijdroegen aan sterke, resultaatgerichte teams en meer gezamenlijk eigenaarschap. Daarnaast werkten we aan betere samenwerking tussen directie, managementteams en stafafdelingen, om de werking van de topstructuur verder te versterken en veranderingen effectiever te realiseren. 

In 2026 gaan we een volgende fase in. Leiderschapsontwikkeling wordt nadrukkelijker gekoppeld aan het herijkte Verhaal van Portaal, het Portaal-DNA en de leiderschapsprincipes, onder de noemer Samen Portaal Next. De ontwikkeling wordt per leiderschapslaag vormgegeven, zodat leiders optimaal worden ondersteund bij het realiseren van organisatiedoelen en gedragsverandering.

We stimuleren onze medewerkers om zich te blijven ontwikkelen. Vanuit onze strategische prioriteit Trotse medewerkers maken we met de juiste medewerkers op de juiste plek elke dag het verschil. Dat doen we door een werkomgeving te creëren waarin medewerkers zich thuis voelen en elkaar uitdagen om met hun talent en vakmanschap het verschil te maken voor bewoners.
Medewerkers krijgen ruimte om zichzelf, hun vaardigheden en loopbaan te ontwikkelen. Zowel binnen hun huidige functie,alsop hun individuele loopbaan. We bieden een breed opleidingsaanbod en stimuleren een cultuur waarbij we leren van elkaar. 

In 2025 is de focus vooral gelegd op het aanbieden van (wettelijk) verplichte scholing en een aantal incompany trainingen, zoals leefomgeving voor Beheerders en rond de thema's Inzetbaarheid en Servicekosten. Ook in WOP-gesprekken blijft ontwikkeling een terugkerend onderwerp.

De WOP-ontwikkelcyclus draait om feedback vragen, continu met elkaar in gesprek zijn, samen leren en vooruitkijken. Door te reflecteren, ontdekken medewerkers wat zij nodig hebben om zich te ontwikkelen en resultaten te behalen. 

In 2025 verbeterde de registratie van WOP-gesprekken aanzienlijk: van 55% in 2024 naar ruim 90% in 2025. Daarmee is een stevige basis gelegd voor structurele ontwikkel- en prestatiegesprekken. Tegelijkertijd laat de analyse zien waar verdere kwaliteitsverbetering mogelijk is, met name in het concreet formuleren van doelen en het opvolgen van afspraken. Dit helpt medewerkers in doelgericht werken en meer bewust te worden van hun eigen bijdragen aan strategisch acties en afdelingsdoelen. 

In 2026 bouwen we hierop voort. Met gerichte trainingen en ondersteuning, waaronder technologische hulpmiddelen zoals een Co-pilot WOP-agent, versterken we de kwaliteit en betekenis van WOP verder. Zo draagt de cyclus steeds meer bij aan persoonlijke groei en organisatieresultaat

In 2025 hebben we afscheid genomen van onze vorige arbodienst Bezig en startten we in oktober met De Arbodienst. Deze keuze sluit aan bij onze visie op duurzame inzetbaarheid, met een sterke focus op gedrag en preventie van verzuim. Met een proactieve aanpak ondersteunen we medewerkers en leidinggevenden om verzuim zoveel mogelijk te voorkomen. Hiervoor is in 2025 een elearning voor leidinggevenden ontwikkeld, naast een incompany workshop Inzetbaarheid. 

De Adviseur Arbeid en Gezondheid is vanuit De Arbodienst het eerste aanspreekpunt en is actief betrokken bij onze leidinggevenden en in de teams. Hierdoor is vroegtijdig specialistische ondersteuning beschikbaar, zowel bij preventie als bij verzuim.

Een veilige, gezonde en vitale werkomgeving is essentieel. Door maatschappelijke verharding krijgen medewerkers vaker te maken met ongewenste omgangsvormen van externen. Dit beeld wordt bevestigd in het Medewerkersonderzoek 2025. Daarom geven we in 2026 extra prioriteit aan de strategische actie Verhogen externe sociale veiligheid. In 2025 startte Dagelijks Onderhoud met het actualiseren van de Risico-Inventarisatie en -Evaluatie (RI&E). In 2026 volgen de overige locaties en afdelingen. 

Daarnaast werkten we in 2025 aan het versterken van integriteit en interne sociale veiligheid. Op 1 juli organiseerden we voor alle leidinggevenden een themasessie over (on)gewenst gedrag, het bespreekbaar maken van dilemma’s en het voeren van het goede gesprek in teams. Een vergelijkbare sessie werd voorafgaand met de OR georganiseerd en in oktober ook met de RvC. 

In het derde kwartaal van 2025 en in januari 2026 voerde ongeveer 80% van de teams het teamgesprek over integriteit, onder andere tijdens werkoverleggen en gezamenlijke bijeenkomsten. De gesprekken werden gewaardeerd met een 4,6 (op een schaal van 1–5) en ruim driekwart van de teams maakte gebruik van de ontwikkelde toolbox. Medewerkers geven aan dat het helpt om elkaar aan te spreken, het ‘grijze gebied’ tussen goed en fout te verkennen en sociale veiligheid in het dagelijks werk concreet te maken. De opgehaalde inzichten uit de gesprekken benutten we voor een gerichte vervolgaanpak om de interne sociale veiligheid verder te versterken.

Het gemiddelde verzuim steeg in 2025 van 7,0% naar 7.5%. Voor 2026 stellen we ons een duidelijk ambitie: het verzuim terugbrengen naar 6%. Dit doen we met gerichte interventies, ondersteund door pulse metingen die inzicht geven in inzetbaarheidsrisico’s. 

Leidinggevenden, medewerkers en HR werken hierin samen met De Arbodienst en een nog te ontwikkelen providerboog: een netwerk van geselecteerde dienstverleners waarmee we snel, consistent en effectief kunnen sturen op preventie, verzuim en vitaliteit. Essentieel blijft uiteraard het gesprek over inzetbaarheid en vroegtijdige signalering, waarbij duidelijke afspraken en eventuele inzet in aangepaste werkzaamheden ook onderdeel zijn van dit gesprek.

In 2025 is gewerkt aan het leggen van een stevig fundament onder de digitale visie en strategie. Als onderdeel daarvan zijn belangrijke stappen gezet om datagedreven werken bij Portaal te versnellen. Zo hebben we een datastrategie vastgesteld voor 2025 – 2029, voerden we een datamanagement pilot succesvol uit en realiseerden we een nieuw Microsoft dataplatform. 

We hebben belangrijke stappen gezet richting een toekomstbestendig IT-landschap, waaronder de migratie naar een Azure-infrastructuur. Ook is gestart met de eerste uitwerking van een doelarchitectuur die richting geeft aan applicaties, data en infrastructuur. Tegelijkertijd bleek dat deze transitie meer tijd en focus vraagt dan oorspronkelijk voorzien. Daarom hebben we de totstandkoming van de doelarchitectuur herijkt en verschoven naar begin 2026. 

Op het gebied van datagovernance is de implementatieaanpak aangepast. In plaats van een brede uitrol is gekozen voor een gefaseerde aanpak, met focus op de kwaliteit van vastgoeddata. Hiermee leggen we een robuust fundament voor verdere digitale professionalisering.
Omdat de innovatie op AI snel gaat en wij onze collega’s optimaal willen faciliteren zijn we gestart met pilots om op een veilige wijze te werken met AI. Deze pilots vinden plaats in diverse teams in de organisatie en geven ons de noodzakelijk input om tot structureel beleid te komen.

Naast digitalisering is in 2025 gewerkt aan het versterken van proces- en portfoliosturing. We hebben duidelijke stappen gezet in het benoemen van proceseigenaarschap en het formuleren van leidende principes voor procesmanagement, met nadruk op keten- en proceseigenaarschap.
De inrichting en werking van het tenderboard is afgerond en structureel ingebed. Dit zorgt voor meer grip op contractuele besluitvorming. Het portfoliomanagement is in de loop van het jaar opnieuw opgestart, mede door personele wisselingen en de behoefte om uitgangspunten te herijken. 

Ook is in 2025 gewerkt aan de ontwikkeling van een samenhangende innovatiestrategie, waarin de visie op innovatie en relatie met de strategische prioriteiten en bredere organisatieagenda zijn vastgelegd. Innovatie is voor ons een middel dat we inzetten om te kunnen versnellen op onze strategische doelen, daar waar we met reguliere werkzaamheden het benodigde tempo niet halen. Met de strategie is de innovatieagenda voor 2026, een helder proces en een passende organisatie van innovatie uitgewerkt, waarmee we richting geven aan hoe innovatie structureel wordt ingericht.

In 2025 bleef het verbeteren van de voorspelbaarheid en transparantie van stook- en servicekosten een belangrijk aandachtspunt. Dit speelde tegen de achtergrond van aanhoudend hoge energietarieven en maatschappelijke onzekerheid. Het afrekenproces voor stookkosten bij blokverwarming is verbeterd ten opzichte van eerdere jaren. Daarnaast is er een pilot gestart met een online omgeving voor stookkosten, die bewoners continu inzicht geeft in hun verbruik en ons helpt om afwijkingen in installaties tijdig te signaleren. Ook hebben we verouderde meters vervangen en hebben we bewoners actiever geïnformeerd. 

Externe ontwikkelingen, zoals geopolitieke spanningen en toenemende technologische afhankelijkheid, onderstrepen het belang van cybersecurity, continuïteit en crisisvoorbereiding. Dit heeft geleid tot extra aandacht voor digitale weerbaarheid zoals bewustzijnstrainingen voor de gehele organisatie, proactieve communicatie bij storingen en het actualiseren van crisisinstrumenten.