3 Voortgang op onze strategische prioriteiten

Ieder jaar meten we de leefbaarheid en inclusiviteit in onze buurten aan de hand van 3 thema’s. Dit doen we op basis van bewonersonderzoeken, input van collega’s in de buurten, interne registraties en externe data. In 2024 scoren 62 procent van onze buurten gemiddeld hoger dan een 6.

In totaal hebben we zo’n 3,3 miljoen euro uitgegeven aan leefbaarheid waar we 2,8 miljoen begroot hadden. De verdeling per regio is als volgt:

De belangrijkste taak van woningcorporaties is het bieden van betaalbare woningen voor mensen met een kleiner inkomen. De overheid bepaalt de inkomensgrenzen die gelden bij het toewijzen van woningen.

Afhankelijk van de grootte van een huishouden en de leeftijd van de bewoner geldt een inkomensgrens waarbinnen een woning passend moet worden toegewezen. Dit is de primaire doelgroep, die in de meeste gevallen recht heeft op maximale huurtoeslag. In 2024 viel 67 procent van onze nieuwe verhuringen binnen deze categorie. Passend toewijzen betekent dat deze huishoudens een woning krijgen met een huur onder de aftoppingsgrens.

Daarnaast ging bijna een kwart van onze verhuringen in 2024 naar de secundaire doelgroep. Dit zijn huishoudens met een inkomen tot de EU-grens, maar boven de grens voor passend toewijzen. Het grootste deel van deze groep heeft recht op gedeeltelijke huurtoeslag.

In onderstaande tabel is weergegeven hoeveel aandachtsgroepen we huisvesten. We hebben een lokale verantwoordelijkheid om bewoners uit de uitstroom van maatschappelijke opvang en beschermd wonen (zoals GGZ-cliënten) een plek te bieden. Daarnaast zijn we medeverantwoordelijk voor de landelijke opgave om statushouders vanuit het COA te huisvesten.

In 2024 pasten we de huren aan volgens de Nationale Prestatieafspraken en na het maken van afspraken met de Huurdersorganisaties. Deze aanpassingen zijn noodzakelijk om te kunnen blijven investeren in nieuwbouw, verduurzaming en het onderhoud van onze woningen. 

Voor huishoudens met een laag inkomen steeg de huur gemiddeld met 5,3 procent (5,8 procent cao-loonontwikkeling min 0,5 procent). Huishoudens in woningen met een E-, F- of G-label kregen een beperktere huurstijging (2,5 procent, 1,25 procent en 0 procent). Huishoudens met een midden- of hoger inkomen kregen de minimale inkomensafhankelijke huuraanpassing van 5,9 procent, tenzij het dus een woning met een E-, F- of G-label betreft.

Gebiedsgericht werken startte op 1 oktober. De traditionele, functiegerichte teams maakten plaats voor integrale gebiedsteams. Deze teams bundelen hun krachten om wijkgerichte vraagstukken effectiever aan te pakken. De kern van gebiedsgericht werken is niet om méér te doen, maar om slimmer en gerichter te werken. We concentreren onze inspanningen waar ‘t het meest nodig is en waar onze impact het grootst is. Zo is er meer focus op inzet (gebied en onderwerp) voor maximale impact op sociale en soms ook fysieke ontwikkeling van een buurt. 

In 2024 hebben we de eerste stappen gezet en zijn de eerste resultaten zichtbaar. Meer daarover lees je bij de verschillende regio’s in hoofdstuk 4. De volledige implementatie van gebiedsgericht werken loopt door in 2025, waarbij we blijven leren en bijsturen om deze manier van werken verder te versterken.

We vinden het belangrijk om de mening van onze bewoners te blijven ophalen. Hun feedback gebruiken we om onze dienstverlening te verbeteren. We hebben hier verschillende bewonersonderzoeken voor ingericht. 

De uitdagingen zijn soms stevig, maar door steeds met de signalen die we ontvangen aan de slag te gaan, werken we iedere dag hard – en met resultaat - aan de tevredenheid van onze bewoners. Het hele jaar door vragen we bewoners hoe zij onze dienstverlening ervaren. De resultaten laten zien dat we op 3 van de 6 processen beter scoren dan vorig jaar. De tevredenheid over renovaties is gestegen tot boven de doelstelling.

Ook bij bewonersvragen meten we continu de tevredenheid. We maken hierbij onderscheid tussen de tevredenheid over het contactmoment zelf en over de afhandeling van de bewonersvraag als de vraag intern wordt doorgezet.

We kregen 149.747 telefoontjes, hebben 67.717 vragen via WhatsApp beantwoord en kregen 47.266 e-mails.

In het voorjaar voerden we 2 onderzoeken uit via ons bewonerspanel. We vroegen aan zo’n 750 bewoners in dit panel hoe ze aankijken tegen gasloos koken en de tijdstippen waarop we reparaties uitvoeren. Op beide onderzoeken kregen we een hoge respons (70 en 45 procent) en met de resultaten kunnen we op beide thema’s verder bouwen.

In 2024 hebben we een bewonerscontactstrategie opgesteld, waarbij we 2 bewonersreizen uitvoerden. Samen met huurdersorganisaties en bewoners hebben we de processen rondom klachtenafhandeling en reparatieverzoeken grondig doorgelicht. Dit leverde waardevolle verbeterideeën op, die we in 2025 implementeren.

Elk jaar vergelijkt Aedes in de Aedes Benchmark de prestaties van woningcorporaties. Deze benchmark biedt inzicht in hoe we presteren ten opzichte van de sector en helpt ons om onze dienstverlening verder te verbeteren. Corporaties worden op verschillende prestatievelden beoordeeld met een score in klasse A, B of C.

In 2024 scoorden we, net als in 2023, een B voor het huurdersoordeel van de Aedes Benchmark. Hierbij wordt jaarlijks gekeken naar onze scores van september tot en met juni. Door die periode kunnen de scores afwijken van jaargemiddelden. We zijn er trots op dat we in alle benchmarkjaren (2014-2024) altijd minimaal een B scoorden.

Sinds 1 juli 2023 hanteren we een vaste klachtenprocedure, uitgevoerd door een klachtencoördinator. Dit zorgt voor een gestructureerde en toegankelijke afhandeling van formele klachten. Bewoners kunnen een klacht over de dienstverlening eenvoudig indienen via MijnPortaal, per e-mail of per post. Binnen 10 werkdagen krijgen zij een eerste reactie. De klachtencoördinator zorgt ervoor dat de juiste collega’s de klacht behandelen en dat bewoners tijdig informatie krijgen over de voortgang.

Maandelijks rapporteren we aan het management over trends en aandachtspunten uit het klanttevredenheidsonderzoek (KTO). In 2024 kregen we 885 klachten over onze dienstverlening, voornamelijk over Dagelijks Onderhoud en Contractonderhoud. Veelvoorkomende klachten betroffen onduidelijke communicatie, lange wachttijden en onvoldoende uitgevoerde reparaties. Vaak ging het hierbij ook om de dienstverlening van aannemers en onderaannemers. 

De klachtenprocedure geeft ons beter inzicht in waar bewoners ontevreden over zijn. In 2025 blijven we inzetten op het verbeteren van onze dienstverlening en het verhogen van de bewonerstevredenheid.

Soms komen wij er met een bewoner niet uit. De bewoner kan dan naar de klachtencommissie. Deze onafhankelijke commissie beoordeelt de klacht en brengt een zwaarwegend advies uit. Hieronder vind je het aantal klachten terug.

In 2024 hebben we 263 nieuwe huurwoningen opgeleverd. Dit is iets minder dan de begrote 294 woningen. Dit komt deels door een versnelling in de planning waardoor de woningen al eind 2023 opgeleverd zijn. En deels door een vertraging in de planning waardoor woningen in 2025 opgeleverd worden in de regio’s Utrecht en Eemland. In Nijmegen en Leiden is de geplande nieuwbouw volledig gerealiseerd. Op de regiopagina’s in hoofdstuk 4 lees je meer over de projecten.

In totaal verkochten we 160 sociale huurwoningen, iets minder dan de begrote 173. De verkoop van woningen is geen doel op zich, maar het draagt bij aan onze volkshuisvestelijke doelen. We kijken daarom altijd goed waar en welke woningen we verkopen. Ook gaan we voor groei in alle regio’s. We bouwen in totaal dus altijd meer dan we verkopen.

We willen betaalbare woningen verhuren, waarbij de woonlasten passen bij het inkomen van de bewoner. Daarom streven we naar een balans waarbij maximaal 70 procent van de woningen een huur heeft onder de 2e aftoppingsgrens (697,07 euro). Deze bewoners hebben hierdoor recht op huurtoeslag. De overige 30 procent is bedoeld voor woningzoekenden die op basis van hun inkomen geen recht hebben op huurtoeslag, maar wel tot onze doelgroep behoren. Hun slaagkansen willen we hiermee vergroten. De huur is zo laag mogelijk en passend bij de kwaliteit van de woning.

Niet alleen in ons huurbeleid, maar ook op andere manieren hebben we continu aandacht voor betaalbaarheid. We bieden maatwerk aan bewoners die moeite hebben de huur te betalen en werken samen met partners om bewoners financieel op weg te helpen. Een voorbeeld daarvan is onze samenwerking met Geldfit. Met behulp van vastelastenpartners en bedrijvenpartners kan Geldfit betalingsproblemen bij huurders tijdig signaleren. Hierdoor kunnen wij tijdig hulp aanbieden. Dit versterkt de financiële stabiliteit in onze buurten en het helpt bewoners grip te krijgen op hun geldzaken.

In 2024 is onze totale woningvoorraad licht gegroeid, van 52.017 naar 52.069 zelfstandige woningen. Binnen de huurprijscategorieën zien we duidelijke verschuivingen waaruit blijkt dat we steeds dichter bij de gewenste verdeling komen.

Het aantal huurwoningen onder 454,47 euro is afgenomen, grotendeels door het verhuren van nieuwe woningen die in een hogere prijscategorie vallen. Per woning is vastgesteld wat de huur moet zijn als deze vrijkomt voor een nieuwe bewoner. Die huur ligt in de meeste gevallen hoger dan de huur van de vertrekkende bewoner. Ook door de jaarlijkse huuraanpassing kunnen woningen in een hogere huurprijsklasse terechtkomen. Het aantal woningen met een huurprijs tussen 454,47 euro en 697,07 euro is gedaald, terwijl het segment met huurprijzen tussen 697,07 euro en 879,66 euro is gegroeid, passend bij onze strategie om slaagkansen in dit segment te vergroten.  

Het aantal vrijesectorwoningen (huur meer dan de liberalisatiegrens van 879,66 euro) is afgenomen. Dit komt doordat de liberalisatiegrens harder is gestegen dan de huurverhoging waardoor veel huurprijzen onder de 879,66 euro terecht zijn gekomen. We blijven ons inzetten voor een evenwichtige woningvoorraad die aansluit bij de woonbehoeften van onze bewoners.

In 2024 hebben we in totaal 2.980 zelfstandige woningen verhuurd. De verdeling over de huurprijscategorieën laat een vergelijkbaar beeld zien met de aantallen per segment, waarbij de goedkoopste woningen naar verhouding minder vaak van bewoner wisselden dan de duurdere woningen.

De spreiding van verhuringen over de verschillende huurcategorieën weerspiegelt onze focus op betaalbare huurwoningen, terwijl we tegelijkertijd blijven inspelen op de veranderende woonbehoefte binnen de verschillende gemeenten.

Voor 2024 waren 636 renovatieopleveringen begroot, maar we hebben 769 renovaties gerealiseerd. Dit komt deels doordat 3 projecten uit 2023 zijn doorgeschoven naar 2024.

We voegen graag in hoog tempo nieuwe woningen toe. Bij voorkeur permanente woningen, maar op sommige locaties zijn flexwoningen een goede optie om snelheid te maken. Zo leverden we in 2024 in totaal bijna 200 flexwoningen op, onder andere in project NDW21. Daarnaast was er in de gemeenteraad Utrecht besluitvorming over circa 450 flexwoningen die we samen met collega-corporatie Woonin willen ontwikkelen bij station Lunetten. 

We kiezen bij voorkeur voor flexwoningen van permanente kwaliteit. Zo kunnen we ze nog een keer verplaatsen en dus langer verhuren. Dit verlengt de levensduur van de woningen en maakt ze financieel beter haalbaar. 

In flexwoningen huisvesten we vaak een mix van woningzoekenden. Van jongeren uit de omgeving die hun eerste stap op de woningmarkt zetten tot woningzoekenden die met spoed een woning nodig hebben. We zetten in op goed samenleven. Daarom hebben we bij flexwoningen ook extra aandacht voor gemeenschapsvorming, bijvoorbeeld door het inzetten van een communitymanager, die bewoners ondersteunt en verbinding in de buurt stimuleert.

In juni 2024 heeft Portaal samen met 2 andere Utrechtse corporaties de Woonbond opdracht gegeven een onafhankelijk platform op te zetten. Dit initiatief moet de stem van woningzoekenden versterken bij besluitvorming over wonen en ruimtelijke ontwikkeling. Nu worden vaak de omwonenden gehoord die al een woning hebben en zich goed weten te organiseren. Met het platform Woonzoekers geven we woningzoekenden de mogelijkheid een community te vormen en mee te praten over woonplannen in gemeenten.

In het afgelopen jaar zijn belangrijke stappen gezet. De online omgeving is succesvol ingericht en telt inmiddels 1001 actieve woningzoekenden. De lancering van het platform Woonzoekers kreeg veel aandacht, zowel binnen de gemeente Utrecht als daarbuiten. Dit biedt een stevige basis voor verdere groei en invloed.

Duidelijk is dat een gezamenlijke aanpak van de betrokken partijen noodzakelijk is voor succes. Met de opgedane inzichten werken we aan verdere professionalisering en versterken we de samenwerking. Zo kan het platform een blijvende bijdrage leveren aan de stem en invloed van woningzoekenden in Nederland.

Een van onze 5 strategische prioriteiten is het samen bouwen aan een cultuur van Trotse medewerkers. De komende jaren richten we ons vanuit de Portaalbrede HRD-strategie op 4 HRD-thema’s:

1. wendbaarheid en ontwikkelkracht
2. een aantrekkelijke positie op de arbeidsmarkt
3. een digitaal krachtige organisatie
4.  persoonlijk leiderschap

Om met elkaar te werken aan ons gewaagd doel en het realiseren van de strategie, zetten we in op digitale versterking en wendbare medewerkers die steeds slimmer en effectiever werken vanuit onze kernwaarden.

In 2024 hebben we verschillende afdelingen heringericht. Per 1 maart 2024 de topstructuur, daarna volgden ook de afdelingen Officemanagement, Digitale Transformatie & Datalab, HRD en Volkshuisvesting (VHV). Bij alle herinrichtingen is gekeken naar een realistische span of control voor leidinggevenden, zodat er ook voldoende aandacht is voor onze medewerkers. Ook is specifiek gekeken naar wat nodig is binnen betreffende afdelingen om de ambities vanuit het ondernemingsplan waar te maken. Zo willen we binnen de organisatie meer agile werken, waardoor we sneller betere dienstverlening voor onze bewoners kunnen ontwikkelen. Daarnaast zijn we per 1 oktober 2024 binnen Volkshuisvesting overgegaan naar gebiedsgericht werken. Hierdoor staan we dichter bij onze bewoners en kunnen we beter acteren op wat er speelt in de wijk. 

In 2024 verwelkomden we 135 nieuwe collega’s, terwijl 109 medewerkers Portaal verlieten. Op 31 december 2024 hadden we gemiddeld 908 medewerkers (840 fte) in dienst, aangevuld met 151 externen (101 fte). Dit betekent een lichte groei ten opzichte van 2023.

Met het oog op de aangescherpte handhaving van de Wet DBA per 1 januari 2025 hebben we de risico’s van externe inhuur per bedrijfsonderdeel en individu zorgvuldig beoordeeld. Waar nodig namen we maatregelen. Hierdoor is het aantal externen in 2024 afgenomen ten opzichte van een jaar eerder.

We vinden het belangrijk om niet alleen als woningcorporatie, maar ook als werkgever ons maatschappelijke gezicht te laten zien. We zetten in op het creëren van een organisatie waar iedereen zich welkom voelt en zichzelf kan zijn. Diversiteit en inclusie krijgen daarin bewust aandacht. We streven naar een goede mix van jong talent, ervaren krachten en mensen met verschillende achtergronden.

De man-vrouw-verdeling is eind 2024 als volgt:

We zijn ervan overtuigd dat meer werkgeluk leidt tot meer succes. Medewerkers ervaren meer werkplezier wanneer ze weten hoe hun inzet bijdraagt aan ons gewaagde doel. Trotse medewerkers zijn meer betrokken, zorgen voor een positieve werksfeer en dragen bij aan tevreden bewoners. Voor ons betekent werkgeluk: “De mate waarin een medewerker zich prettig voelt op het werk en tevreden is met het werk als geheel.”

We streven ernaar dat medewerkers in 2029 gemiddeld een 8 of hoger geven voor hun werkgeluk. Leidinggevenden spelen hierin een cruciale rol, maar uiteindelijk begint werkgeluk bij de medewerker zelf.

Samen met EHERO van de Erasmus Universiteit onderzochten we wat de grootste voorspellers van werkgeluk bij Portaal zijn. Onze geluksindex is hoog: een 7,6. Landelijk zien we hier een achteruitgang in, zie ook: ‘Werkgelukcijfer in Nederland daalt fors’. Door te blijven investeren in werkgeluk, maken we Portaal een aantrekkelijke en inspirerende werkgever.

Om beter in te spelen op maatschappelijke uitdagingen en wendbaar te blijven, hebben we in 2024 een nieuwe topstructuur neergezet. Dit zorgt voor meer slagkracht, snellere besluitvorming en een betere dienstverlening aan bewoners. Er is meer ruimte en tijd ontstaan voor sturing op strategische en tactische thema’s van de top met een realistische span of control. We hebben zoveel mogelijk lokaal georganiseerd, maar de kracht van Portaal op strategische richting en prioritering, kennispositie en efficiëntie van ondersteunende diensten zijn centraal georganiseerd. Iedereen weet wat zijn/haar belangrijkste team is, waarbij Portaal vanuit samenhang blijft werken aan het ondernemingsplan.

We hebben de samenwerking tussen regionale en centrale onderdelen versterkt. Lokale kracht combineren we nu met efficiënte ondersteuning vanuit het centrale team. Daarnaast is de verantwoordelijkheid voor bewonerscontact en -tevredenheid ondergebracht bij één eind-verantwoordelijke: de directeur Bewoners. Hierdoor kunnen we bewonersvragen en klachten sneller en effectiever oplossen. Het eigenaarschap is zo duidelijker in de organisatie belegd. Ook zijn de directies Vastgoed en Strategie opnieuw vormgegeven.

Om optimaal samen te werken en duidelijkheid te krijgen over ieders rol, lag de nadruk na implementatie op verdere teamontwikkeling. Veel teams maakten in 2024 een goede start. In 2025 gaan we verder met het versterken van leiderschap, met extra aandacht voor persoonlijke ontwikkeling in tijden van verandering en praktische vaardigheden. Het doel is dat managers niet alleen de grote lijnen van verandering begrijpen, maar deze ook effectief kunnen doorvoeren in de praktijk en medewerkers hierin meenemen.

We stimuleren onze medewerkers om zich te blijven ontwikkelen. De maatschappij om ons heen verandert continu en we willen dat iedereen de kans krijgt om mee te groeien. Dit kan binnen Portaal, maar ook als voorbereiding op een toekomstige loopbaan daarbuiten. Via de Corporatie Academie bieden we een breed aanbod van webinars, e-learnings, praktijkopleidingen en cursussen. Ontwikkelbudgetten worden goed besteed en ook vanuit WOP is dit een blijvend onderwerp van gesprek.

Met WOP ondersteunen we medewerkers in hun groei en werkplezier. Deze performancecyclus draait om feedback vragen, continu met elkaar in gesprek zijn, samen leren en vooruitkijken. Door te reflecteren, ontdekken we wat medewerkers nodig hebben om zich te ontwikkelen.

Omdat er eerder op verschillende manieren uitvoering werd gegeven aan WOP, hebben we meer structuur aangebracht. Er vindt nu minimaal één reflectiegesprek per jaar plaats met verplichte verslaglegging in I-talent.

Gezondheid, vitaliteit en preventie van verzuim zijn essentieel voor een sterke organisatie. Daarom stimuleren we een gezonde werk-privébalans en geven we medewerkers ruimte om actief aan hun welzijn te werken. Iedereen krijgt jaarlijks een Vol Energie Budget, te besteden aan scholing, coaching, sporten, massages of een betere thuiswerkplek. Deze investering draagt niet alleen bij aan duurzame inzetbaarheid, maar helpt ook om ziekteverzuim te verlagen en werkplezier te verhogen. Alleen met fitte en gemotiveerde medewerkers kunnen we samen echt impact maken.

Sinds juli 2024 werken we met een nieuwe Arbodienst, waar de nadruk meer ligt op gedrag en preventie van verzuim. Met een proactieve aanpak helpen we medewerkers gezonder en duurzaam inzetbaar te blijven zodat we verzuim zoveel mogelijk kunnen voorkomen.

Een veilige, respectvolle en inclusieve werkomgeving is essentieel. In 2024 brachten we het voorkomen van ongewenste omgangsvormen onder de aandacht via beeldmateriaal en een speciale pagina op PortaalPlein over sociale veiligheid en integriteit. In 2025 gaan we hier actief met elkaar over in gesprek.

Het gemiddelde verzuim daalde in 2024 naar 7,0 procent (ten opzichte van 7,2 procent in 2023), waarbij het langdurig verzuim de overhand heeft. In de overeenkomst met onze arbodienst is een maximale verzuimnorm van 6,5 procent afgesproken voor de periode juli 2024 tot januari 2026. We werken er hard aan om deze dalende trend door te trekken. 

In 2024 hebben we belangrijke stappen gezet in de ontwikkeling van een digitaliseringsstrategie en een digitaal meerjarig ontwikkelplan. Door slim gebruik te maken van technologie en data, verbeteren we onze dienstverlening en helpen we bewoners meer huurderszaken zelf te regelen.

Begin 2024 is de DE-standaard succesvol geïmplementeerd. Dit traject bestond uit 2 belangrijke stappen: de standaardisering van ons ERP-systeem Dynamics Empire (DE) en de overstap van Navision naar Business Central.

Door te kiezen voor een standaardinrichting van DE verminderen we risico’s bij software-updates, verlagen we de beheerkosten en bereiden we ons voor op een toekomstige overstap naar de cloud. Dit zorgt voor een stabieler en flexibeler systeem met minder verstoringen.

De overgang naar Business Central betekent een stap vooruit in gebruiksvriendelijkheid en functionaliteit van onze bedrijfsvoering. Dit maakt verdere digitale innovatie mogelijk. Hiermee ondersteunt dit traject onze prioriteit Steeds beter en slimmer.

We willen dat iedereen op elk moment toegang heeft tot de juiste informatie. Dit helpt ons om betere beslissingen te nemen en zo samen de buurt te ontwikkelen. Onze aanpak is gericht op het verbeteren van bewonerscontact en het ondersteunen van initiatieven die de buurt ten goede komen. Om dit te bereiken hebben we in oktober 2024 een centrale plek ingericht waar we experimenteren met data-analyse en innovatieve oplossingen testen: het Datalab.

Binnen het Datalab werken we aan een stevige basis met duidelijke afspraken over data (data governance). Dit betekent dat we systemen inrichten om data te verzamelen, op te slaan en te analyseren, met heldere regels om dit zorgvuldig en veilig te doen. We hebben een meerjarenplan opgesteld om deze veranderingen stapsgewijs door te voeren. In de eerste fase richten we ons op de basis: het verbeteren van de datakwaliteit en het vastleggen van verantwoordelijkheden. Daarnaast willen we dat iedereen bij Portaal begrijpt hoe waardevol data is. Daarom bieden we trainingen en workshops aan waarin collega’s leren hoe ze data kunnen gebruiken in hun werk.

In de volgende fase ontwikkelen we geavanceerdere analyses en automatiseringen. Denk aan voorspellende modellen die helpen bij onderhoudsplanning en huurdersbetrokkenheid. Met deze aanpak bouwen we stap voor stap aan een organisatie waarin data een steeds grotere rol speelt in de ondersteuning van onze werkzaamheden. Zo verbeteren we onze dienstverlening en kunnen we sneller en effectiever inspelen op de behoeften van bewoners.

In 2024 hebben we een nieuwe telefooncentrale in gebruik genomen, wat de bereikbaarheid flink heeft verbeterd. Sinds de livegang op 17 mei werkt het systeem storingsvrij en stabiel. Medewerkers van Bewonerscontact en Dagelijks Onderhoud merken direct het verschil: geen uitval meer, geen dubbele lijnen en altijd bereikbaar.

Het keuzemenu is nu direct aanpasbaar bij storingen, waardoor bewoners sneller worden geholpen. Wijkmedewerkers kunnen de centrale gebruiken via een app, wat hun bereikbaarheid vergroot. Ook de nieuwe terugbelfunctie verkort de wachtrijen en verbetert de service. Daarnaast biedt de koppeling met ons planningssysteem en Datalab meer inzicht in bewonerscontact, waardoor we gerichter kunnen werken aan betere dienstverlening.